Qu’est-ce que le Talent Management ?
C’est quoi un talent en entreprise ?
Le mot « talent » fait partie de ces termes qu’on utilise en entreprise souvent sans l’avoir vraiment défini 😅. Inné vs. acquis, performance vs. potentiel, expertise vs. aptitudes… la définition du talent en entreprise, c’est un véritable champ de bataille ! Il n’y a qu’à voir : tout le monde (y compris sur le web) a sa propre définition. Est-ce grave ? Pas vraiment. Est-ce qu’on va ajouter la nôtre ? Pas tout à fait. En fait, la « bonne » définition du talent, c’est simplement celle qui vaut spécifiquement et qui est concrètement applicable dans votre entreprise. C’est donc une question de référentiel… qu’il faut prendre le temps de construire ! (cf. plus bas, #1)
Cependant, n’y a-t-il pas un dénominateur commun aux talents ? Quelque chose qui, dans l’absolu, est nécessaire (mais pas suffisant) pour parler de talent en entreprise ? Par exemple, chez le Talent:Program™, on mise sur un socle de soft skills, en tout cas pour les fonctions cadres et managériales : conception et animation de projet, intelligence relationnelle, intelligence émotionnelle, vision systémique. C’est donc ça, un talent ? En partie, peut-être bien 🧐
Au fond, on pourrait simplement dire qu’un talent, c’est :
- Un salarié qui a le potentiel pour créer de la valeur dans l’entreprise : surtout à travers une capacité d’apprentissage, d’adaptation, et de projection dans le référentiel de l’entreprise.
- Un salarié qui crée déjà de la valeur dans l’entreprise : quelqu’un qui exploite avec efficience et dès maintenant des compétences pour dégager de la performance.
- Un salarié qui a envie de créer de la valeur dans l’entreprise : c’est à la fois une ambition, et par adhésion à la culture, aux valeurs et au projet d’entreprise.
Ça, c’est la définition d’un salarié modèle non ? Disons que ce qui va différencier un talent, ça pourrait être :
- une prédisposition, du fait d’une formation initiale, d’un fit culturel optimal (notre article sur le fit culturel est ici 📄), de l’expérience professionnelle, etc., qui génère de l’efficience et un fort ROI = un maximum de valeur pour un investissement minimum de l’entreprise ;
- la réunion des 3 ingrédients du salarié modèle, mais avec une création de valeur version maxi best of = dans les phrases ci-dessus, remplacer « de la valeur » par « beaucoup de valeur » 🤠
« Talent Management : ensemble des pratiques managériales et de GRH permettant d’identifier, de valoriser et de fidéliser les talents en entreprise. »
Talent Management : définition
Maintenant que l’on sait ce qu’est un talent (enfin pas tout à fait, rappelez-vous que c’est un référentiel d’entreprise qu’il faut construire !), définir le Talent Management n’est pas bien compliqué : c’est la gestion des talents en entreprise… 😅
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Plus sérieusement, on peut considérer le Talent Management comme l’ensemble des pratiques managériales et de GRH permettant d’identifier, de valoriser et de fidéliser les talents en entreprise. D’une certaine manière, le Talent Management est une composante de la GPEC, dans la mesure où :
- il s’agit bien d’une démarche de gestion des emplois et des compétences, avec des pratiques ciblées, et dédiée à la population particulière que représente les talents ;
- et cette démarche à une portée prévisionnelle car elle est souvent tournée vers l’avenir : il s’agit en effet de développer des compétences stratégiques chez des talents et de les accompagner à terme jusqu’à des fonctions à responsabilité voire de top management.
Le Talent Management est « multicanal », au sens où le point d’entrée peut être (doit être ?) interne (le talent est déjà dans l’entreprise) ou externe (le talent est recruté). C’est effectivement pour cela que le Talent:Program™ se décline dans une version interne et externe 👌. Et même si l’identification des talents peut emprunter des voies différentes (recrutement ou mobilité interne), les pratiques de Talent Management ne sont pas nécessaires distinctes selon « l’origine » du talents.
« Le talent, c’est quelque chose qui se définit surtout dans et pour son entreprise. »
Gestion des talents : comment faire ?
#1 : Construire sa définition du talent
Pour dire autrement ce qui est évoqué plus haut : le talent, c’est quelque chose qui se définit surtout dans et pour son entreprise. Par conséquent, il y a tout un référentiel à construire… et c’est bien par là qu’il faut commencer ! En d’autres termes, il est nécessaire d’établir un persona, c’est-à-dire le profil-type d’un talent dans votre entreprise 🦸♀️🦸♂️, en listant et en explicitant un certain nombre d’attributs concernant :
✅ la culture et les valeurs d’entreprise, et même au-delà de ça, la conception-même du travail et des relations de travail, le rapport au management, le lien à l’entreprise, etc. ;
✅ des soft skills, qui vous semblent fondamentales dans l’environnement, l’organisation, et le fonctionnement de votre entreprise ;
exemple : l’intelligence émotionnelle, le design de l’information
✅ des connaissances voire des compétences techniques plus ou moins transversales, qui vous paraissent essentielles dans votre métier et/ou sur votre marché, maintenant et dans l’avenir ;
exemple : l’anglais, le digital
✅ d’autres qualités « personnelles », plus ou moins directement liées aux valeurs d’entreprise ;
exemple : l’humilité, la curiosité
✅ d’autres éléments éventuels, découlant ou non des attributs précédents, tels que le niveau et la spécialité de la formation initiale, une certification, etc.
De quoi peut-on s’aider pour construire ce référentiel ? Entre autres :
- des « exemples de réussite » dans l’entreprise : les profils des salariés ayant connu des promotions, des trajectoires « ascendantes » ;
- de réflexions et de formalisations autour des avantages concurrentiels actuels ou anticipés de l’entreprise, et de la qualité de service ;
- d’éléments de veille (marché, métier, technologique) et du projet d’entreprise ;
- etc.
Par ailleurs, le persona du talent, c’est aussi une projection dans ses attentes, ses projets, son mode de travail (voire de vie), et dans tout ce qui peut permettre de construire une offre RH et un parcours attractif et cohérent. Oui c’est un vrai travail d’enquête 🔎
#2 : Mettre en place des pratiques de gestion des talents (RH)
Maintenant que l’on sait vraiment ce qu’est un talent, encore faut-il savoir ce qu’on en fait 😄. Au final, gérer les talents, on fait ça comment ? Par une démarche de marketing RH, qui vise, en tant que recruteur et employeur, à maximiser l’expérience candidat et l’expérience salarié d’une cible spécifique, les talents, par des pratiques spécifiquement pensées et conçues pour eux.
Ce travail peut être guidé par différentes logiques, en partie liées à la typologie de l’entreprise :
- la segmentation : c’est la conception d’un parcours, d’un programme dédié aux talents, avec un système « parallèle » de pratiques RH et managériales propres à ces salariés et qui se déploient sur plusieurs années. Le « graduate program« , que l’on trouve essentiellement chez les Grands Comptes, en est un exemple.
- l’adaptation : c’est l’intégration du référentiel des talents (défini dans l’entreprise) dans les pratiques RH et managériales existantes, pour valoriser certaines trajectoires individuelles.
- l’hybride : c’est le déploiement d’un parcours, d’un programme, sur quelques mois, dans le cadre d’un recrutement ou d’une mobilité interne, par lequel on accompagne et on donne au talent les clés pour évoluer et performer dans des fonctions à responsabilité. Le Talent:Program™ en est un exemple 🤠
Peu importe la logique, l’enjeu est donc d’intégrer et de décliner le « référentiel de talent » dans des pratiques, outils, supports existants ou à créer. Voici quelques pistes de travail.
Pour identifier les talents
Identifier les talents, c’est se donner et mettre en œuvre les moyens de les trouver, les attirer et les sélectionner. On l’a dit précédemment, il y a deux sources à exploiter : la mobilité et la promotion de talents internes, et le recrutement et l’intégration de talents externes.
- En externe, il s’agit de travailler particulièrement sur le sourcing des talents : la marque recruteur/employeur et sa formalisation, la communication institutionnelle et sur les besoins, les relations écoles et la mobilisation de canaux de sourcing spécifiques, etc. ;
- En interne, il s’agit de travailler particulièrement sur l’appréciation du personnel : construction de référentiels de performance, mise en œuvre et exploitation d’entretiens managériaux (entretien annuel, entretien professionnel, etc.), évaluation globale de type people review, etc.
Pour stimuler et accompagner les talents
Si l’on résume, les talents sont des salariés-clés actuels ou en devenir. L’enjeu, c’est d’investir dans les talents pour les amener et les maintenir à un fort niveau de valeur ajoutée, et de les fidéliser pour rentabiliser cet investissement. Ainsi, la gestion des talents suppose d’avoir en interne une bonne « qualité de service » sur les dimensions qui déterminent la satisfaction et la fidélisation des salariés :
- le management
le point-clé : la proximité et le lien au manager direct (fréquence et intensité, transparence, reconnaissance, challenge), et l’accès à toutes les strates managériales (n+2, n+3, direction générale). - les perspectives d’évolution
le point-clé : la visibilité et la projection sur des opportunités internes concrètes, réalistes, par l’allocation de moyens et la gestion dynamique de la mobilité… et, en lien, de la rémunération 😉 - l’intérêt du poste
le point-clé : l’empowerment, l’enrichissement de poste, la délégation de responsabilité, la transversalité par la fonction, des projets, et/ou la participation à des instances, etc.
