La définition complète du Talent en entreprise + votre guide pour les identifier, les manager et les fidéliser

Qu’est-ce qu’un talent ?

Talent définition courante

Selon la définition du Larousse, un talent est une « aptitude particulière à faire quelque chose« . Cela revient à dire que le talent est un truc qui permet de faire des choses… ce qui ne nous avance pas vraiment 😅 Ce qui est plus intéressant, c’est que le Larousse définit par ailleurs une aptitude comme une « disposition naturelle ou acquise« . Donc , le talent, ce n’est pas forcément inné et ça s’acquière ! 🙂

Un talent, disons que c’est une prédisposition qui a été développée et exploitée grâce à la pratique. Sans cela, ce n’est qu’un potentiel… qui sert potentiellement à faire des choses. Ainsi :

• le talent, ça se travaille : il n’est pas définitif et est sujet à l’obsolescence,
• le talent a un impact : il est visible dans l’action et dans les résultats.

Par extension, le talent, c’est aussi celui ou celle qui le détient. Donc un·e talent est nécessairement une personne impactante. Voilà, c’est dit 🧐

Talent définition pour l’entreprise

Initialement, le terme de « talent » était plutôt utilisé dans le domaine artistique pour désigner la capacité remarquable d’un artiste, à travers une œuvre en particulier ou dans son œuvre de manière générale.

Depuis une petite décennie, c’est aussi dans la GRH, le management et globalement dans l’entreprise qu’on retrouve le talent un peu partout et à toutes les sauces ! Avec son lot de jargon et de pratiques – Talent Hacking, Talent Acquisition, Talent Management – et de dramatisation, car il semblerait que tout le monde (du travail, de l’entreprise) se livre à une véritable guerre des talents ! On peut trouver l’expression justifiée… ou absurde. Car un talent pour nous, est-ce que c’est aussi un talent pour vous ? Pas dit.

En fin de compte, c’est quoi un talent en entreprise ? Souvent, on parle aussi de « haut potentiel« , ce qui par définition n’est pas encore un talent (cf. plus haut). Plus familièrement, le talent est une « pépite », et une pépite, qu’elle soit d’or ou de chocolat, est destinée à fondre 😆 Tout comme le talent en entreprise s’il n’est pas entretenu.

Bref, un talent en entreprise, c’est avant tout quelqu’un qui crée de la valeur pour l’entreprise et qui influence positivement l’environnement, le système de l’entreprise. Par conséquent :

• le talent est un performeur, et c’est même à ça qu’on le reconnait. Un·e talent, c’est un·e salarié·e qui obtient des résultats avec efficience, selon les référentiels de l’entreprise.
• le talent est un influenceur, et c’est en ça qu’il se distingue. C’est-à-dire qu’il ne pense pas à périmètre constant/fini. Avec sa vision systémique et sa connaissance des référentiels d’entreprise (et son adhésion à ceux-ci), il est acteur du changement et agit sur l’environnement.

Ce qui veut dire qu’un talent peut-être un facteur d’avantage concurrentiel. Tout cela signifie aussi que le talent est contextualisé à l’entreprise. Un talent est un talent dans un contexte donné avec un fonctionnement propre et des référentiels spécifiques.

En d’autres termes, personne n’est un talent dans l’absolu, et en quelques sortes, c’est l’entreprise qui fait le talent. Parce qu’un talent en toutes circonstances et quel que soit le contexte, ce n’est plus « seulement » un talent, c’est un génie ! 🧠

C’est responsabilisant pour l’entreprise, car l’émergence, le développement, le maintien de ses talents dépendent avant tout d’elle-même. Vous n’avez pas de talent dans l’entreprise ? Posez-vous la question de votre organisation, de votre culture managériale, de vos méthodes avant de vous poser la question des personnes que vous recrutez.

Quelles sont les compétences d’un talent ?

Talent : compétences & aptitudes

Le talent en entreprise, c’est composite, car il y a différents moyens pour créer de la valeur et influencer positivement le système. De quoi parle-t-on ?

Les compétences métiers (ou hard skills). Il s’agit de savoirs ou connaissances propres à un métier qui sont mis en pratique dans un contexte donné. Le paroxysme, c’est l’expertise métier (ou technique). Et pour être clairs (et peut-être clivants 😏), c’est parmi ce qui est évoqué dans ce titre ce qui caractérise le moins le talent !

Sans exclure les compétences métiers de l’équation, on leur préfèrera la capacité à développer et jongler entre des expertises métiers multiples (l’élasticité métier en quelques sortes) et à les mettre en œuvre de manière optimale selon la situation. D’autant plus qu’un environnement métier/technique, c’est mouvant (on parle bien d’obsolescence programmée) ! Autrement dit en entreprise un expert métier/technique n’est pas nécessairement un talent et vice versa. Pour nuancer, disons que ceci est particulièrement vrai pour des postes cadres et/ou managers.

Ensuite il y a les aptitudes (ou soft skills). On pourrait parler de « métacompétences« , au sens qui permettent de mettre en application des compétences dans n’importe quel contexte. Ce sont les aptitudes qui donnent l’agilité et le plus de garanties de performance et d’efficience dans des contextes nouveaux et challengeants. En voici quelques exemples :

• l’intelligence émotionnelle : savoir identifier, comprendre et gérer les émotions positives et négatives (les siennes et celles des autres).
• l’intelligence relationnelle : savoir instaurer et manager des interactions pour des relations de coopération positive.
• le leadership : savoir incarner et donner des référentiels et des responsabilités avec ambition et optimisme, prendre et partager des décisions.
• le design de l’information : savoir concevoir et transmettre des messages, des informations avec une pensée usages (UX/UI), avec clarté et discernement.
• la pensée systémique : savoir penser une organisation globalement, comme un système interconnecté et interdépendant.
• la résolution de problème : savoir caractériser un problème, ses causes, et penser et évaluer des solutions.

Le fit culturel

Comme dit précédemment, le talent est un influenceur, à tous les niveaux et sur tous les référentiels. Il influence son environnement direct, (son poste, son entité), par la recherche d’efficience, la détection d’opportunités, la participation à l’amélioration et l’optimisation des méthodes, des moyens, etc. Il influence aussi et plus globalement son écosystème fonctionnel et relationnel. En fait, il n’y a pas de talent sans fit culturel. Ça signifie qu’un talent doit incarner et participer à la diffusion des référentiels collectifs, en particulier la culture d’entreprise. Sans être un iznogoud 🤴 qui veut être manager à la place du manager, le talent adhère à la culture managériale (il en est un relais), à la culture d’entreprise, au projet d’entreprise, et a l’ambition de les partager et d’y contribuer.

Un talent, c’est quelqu’un qui fait le job. Non. Un talent, c’est quelqu’un qui fait le job, et les relations, et le collectif, et l’entreprise… rien que ça 🧐

Comment identifier et recruter un talent ?

Comment dénicher les talents ? Recrutement & Talent Hacking

D’abord, et si vous nous avez suivis : on ne peut pas « dénicher » un talent ! En tout cas pas en externe, puisqu’un talent, c’est quelqu’un qui performe (et qui influence) dans votre entreprise. On peut donc dire que « Talent Hacking » (au sens sourcer des talents) et « Talent Acquisition » (au sens recruter des talents) sont des abus de langage, voire même des contre-sens 🤨 À la rigueur, on devrait parler de Potential Talent Hacking ou de Possible Talent Acquisition 😄 Tout ça pour dire qu’au stade du recrutement, on a affaire à des candidats, à des talents potentiels éventuellement, mais pas encore, et peut-être jamais, à des talents.

Alors, comment sourcer et dénicher des talents potentiels ? La réponse est donnée plus haut : il suffit de recruter en évaluant et en sélectionnant sur la base des référentiels qui font principalement un talent, à savoir les aptitudes et l’alignement avec la culture d’entreprise. Évident ? Pas tant que ça :

1. Cela suppose de réduire significativement le poids de critères qui demeurent jusque-là prépondérants dans les décisions de recrutement (et qui sont loin de garantir leur succès) :
   • Les compétences métiers et l’expérience métier. Et si on était taquins, on parlerait même des savoirs métiers (on n’est pas certains qu’ils aient vraiment été mis en œuvre) et de l’ancienneté métier (la durée dans un métier, ce n’est pas forcément de l’expérience). Commençons donc par arrêter de se dire que 10 ans d’expérience (relative), c’est un minimum et forcément une garantie de résultats.
   • Le feeling. Quoi ?! Le recrutement, ce n’est pas avant tout au feeling ?! Si vous voulez prendre de potentielles (et probables) mauvaises décisions de recrutement pour l’entreprise, si 😁 On pose ça là, comme ça : le feeling en recrutement, c’est de l’ego (le recruteur se réfère à ses référentiels personnels) et/ou de la fainéantise (le recruteur se réfère à des référentiels encore abstraits sans avoir pris le soin de les formaliser et de les objectiver).
2. Cela suppose donc aussi de créer et formaliser ses référentiels. Ceux du poste (l’attendu en termes de savoirs, de compétences métiers et transverses, d’aptitudes…) et ceux de l’entreprise (dont la culture, les valeurs). L’avantage, c’est que le référentiel culturel, on le formalise une fois pour toute (la culture et les valeurs d’entreprise n’ont pas vocation à être repensées tous les quatre matins). Et figurez-vous également que les aptitudes ne se pensent pas forcément à l’échelle de chaque poste : le référentiel d’aptitudes (en intégralité ou en partie) peut être identique pour toute une population (les cadres, les managers) voire pour toutes les fonctions de l’entreprise !
3. Cela suppose enfin construire un processus de recrutement qui permette d’évaluer le candidat par rapport à ces référentiels d’aptitudes et de culture d’entreprise. Et si vous vous posez la question : oui, tout est évaluable (jusqu’à un certain point) dans le recrutement. Même les aptitudes et le rapport notre culture d’entreprise ? Oui, même ça, et autant que les savoirs et les compétences métiers.

Donc en fait, on recrute des talents comme « n’importe qui » ? Complètement. Car par définition, on ne sait pas qui sont les talents avant de les avoir recrutés, intégrés, et révélés dans l’entreprise. Ce qui est sûr, c’est que plus vous recrutez sur la base de critères d’aptitudes et de compatibilité avec votre culture d’entreprise, plus vous maximisez vos chances de recruter des talents potentiels 🍀 Sinon, vous recruterez au mieux des experts techniques (ce qui peut sembler déjà pas mal).

Comment convaincre un talent de rejoindre votre entreprise ?

Pour recruter un talent en devenir, il ne s’agit pas de le faire rentrer dans nos cases, ni de rentrer dans les siennes. Plutôt que de vendre du rêve, plutôt que de lui dire ce qu’il veut entendre et que ses référentiels sont les vôtres (alors que non), plutôt que le pinkwashing et la séduction à tout prix… faites tout le contraire 😏

Qu’est-ce qu’on entend par là ? Durant le recrutement (et sans forcément attendre la fin du process pour le faire) :

• Soyez clair et transparent sur vos référentiels : prévoyez dans votre process une prise de parole et un discours de vérité pour donner accès au candidat à votre culture d’entreprise, votre management, vos relations de travail, vos modes de fonctionnement, l’environnement de travail, le poste, les perspectives, etc. Et même mieux (et plus) : dites ce qui, selon vous ou d’expérience, peut plaire et moins plaire dans tout ça. En d’autres termes, faites-savoir au candidat où est-ce qu’il va vraiment mettre les pieds 🦶
• Donnez un vrai pouvoir de décision au candidat : en lui donnant toutes les cartes en main pour prendre une vraie décision. Et en faisant un peu de pédagogie :
  1/ Il n’y a pas de bons et de mauvais référentiels, juste des référentiels qui matchent ou non. Si ce n’est pas le cas, rien de grave, et autant le savoir et se le dire. Car le cas échéant, ce candidat ne sera pas un talent dans votre entreprise, mais pourra l’être dans une autre 👌
  2/ C’est un corollaire du 1/ : dédramatisez le « non », le « refus » de travailler ensemble. Une vraie décision, c’est une bonne chose, dans un sens ou dans l’autre 👍
  3/ Vous pouvez même aller un peu plus loin en donnant vraiment la même liberté de choix au candidat que vous vous donnez. Comment ? En donnant la priorité au candidat ; demandez-lui de vous faire part de son choix d’abord, avant de lui partager votre décision ensuite.

Bien sûr, on n’attrape pas les mouches avec du vinaigre : veillez à une expérience candidat positive ! Encore une fois, il ne s’agit pas de « s’inventer une vie d’entreprise » : le miroir déformant, ça ne marche jamais, ça finit toujours par se briser une fois que la recrue aura franchi les portes de l’entreprise. Simplement, veiller à ce que le candidat (qui on le rappelle, est un talent potentiel) vive une expérience positive, émotionnellement, relationnellement… Construisez votre démarche en fonction, et assurez-vous que les acteurs du recrutement en soient garants. En effet, recruteur est un rôle (qui ne s’improvise pas donc) qui s’outille, et qui s’apprend (auquel il faut former donc).

Comment identifier les talents dans l’entreprise ?

On a donné le référentiel qui caractérise un talent en entreprise, et qui permet donc de l’identifier : un mélange de performance, d’alignement culturel et d’influence de l’environnement, par la mise en œuvre de compétences et d’aptitudes, qui font que cet·te salarié·e est impactant·e 👊

Est-ce qu’on a besoin d’avoirs des « radars » et des méthodes spécifiques pour détecter des talents ? Pas vraiment, à condition de disposer d’un système d’évaluation du personnel structuré qui permette globalement d’identifier le niveau de contribution des salariés. De quoi parle-t-on ? D’un système avec :

• des référentiels formels, formalisés et diffusés, sur ce qu’est la performance (au sens large) dans l’entreprise et dans la fonction/le poste ;
• du data management avec un système d’information, de reporting, de mesure qui permet d’objectiver la performance individuelle ;
• un processus managérial, des pratiques, des événements managériaux formels entre le salarié et son n+1, pour évaluer et reconnaître a performance.

Ainsi, les premiers détecteurs de talent dans l’entreprise sont les managers directs. À condition de leur donner les moyens d’être managers (donc de les former) et d’évaluer leurs équipes. Ce qui implique que :

1. Les managers doivent eux-mêmes être évalués sur leur capacité à évaluer des collaborateurs.
2. Ce ne sont pas les managers qui définissent le référentiel, ils évaluent la conformité au référentiel.

Et au risque de se répéter : un talent n’est pas qu’un expert technique ou une référence sur son métier (aussi incontestable soit-il). Pourtant, ça serait bien plus simple de faire l’amalgame, puisque la performance métier est sans doute celle qui est la plus facile à déceler. Tout l’enjeu est donc de savoir évaluer et détecter le reste : l’incarnation (et la participation à la diffusion des référentiels culturels et de qualité de service de l’entreprise, et les aptitudes qui permettent de créer de la valeur peu importe le contexte.

Comment gérer et fidéliser les talents dans l’entreprise ?

Comment intégrer un talent et le mettre en position de réussite ?

Selon une étude de Mercuri Urval, 20% des salariés savent dès leur premier jour qu’ils ne vont pas rester dans l’entreprise. Alors oui, ce n’est pas à prendre au pied de la lettre : cela repose sur une enquête avec son lot de biais et d’interprétation. Mais il y a sans doute au moins un signal derrière cette potentielle envie pressante de départ :

1. La démarche de recrutement est rarement suffisamment engageante. Et comme dit précédemment, c’est à vous de donner accès à vos référentiels et de mettre le candidat en vraie posture de décision et de choix. C’est là le prérequis à une bonne intégration !
2. Le déroulement de la première journée est rarement à la hauteur des attentes. Et pour se donner une idée d’une journée d’accueil idéale, c’est ici 👌 Minimisez l’impact de la 1ère journée et vous minimiserez déjà l’expérience salarié et les chances de réussite de la collaboration.

L’onboarding et les 6 premiers mois de prise de poste sont les éléments les plus déterminants de la réussite d’un talent (et en fait de tout salarié). Voici quelques fondamentaux d’un onboarding réussi, pour mettre un talent sur les bons rails.

Donner les repères :

• Le projet, la vision, des objectifs d’entreprise… en fait, ce pour quoi il est là.
• La culture d’entreprise, les valeurs… parce que ce sont ces référentiels qui prévalent.
• L’instauration de la relation manager-managé… parce qu’elle détermine tout le reste, ou presque.
• Le collectif, l’équipe… parce que, sauf exception, le nouveau salarié n’est pas seul dans l’entreprise 😅
• Les fonctionnements et les routines (processus, méthodes, etc.)… parce que le cadre c’est sécurisant et ça favorise l’efficience.
• Etc.

(Se) Donner les moyens, par des processus et des pratiques managériales spécifiques aux 6 premiers mois :

• Un processus de formation spécifique pour assurer la montée en compétence.
• Un processus d’évaluation spécifique pour faire le suivi et le contrôle de la bonne intégration.
• Un processus managérial spécifique pour instaurer la relation manager-managé.
• Un processus de team building spécifique pour créer le lien à l’équipe et à la culture d’entreprise.

Donner des objectifs et des jalons :

• des échéances et des objectifs sur des premières réalisations ;
• des temps de passage, c’est-à-dire les délais dans lesquels doivent être acquis les repères, compétences, etc. ;
• des points de contrôle, pour vérifier que les délais d’acquisition sont respectés et/ou s’il faut ajuster.

Gérer et fidéliser les talents en entreprise

La gestion des talents en entreprise, c’est ce qu’on appelle le Talent Management. Il s’agit de l’ensemble des pratiques (managériales, de gestion) qui vont permettre de détecter et de maintenir des talents dans l’entreprise.

Donc oui, il ne va pas de soi qu’il y a des talents dans l’entreprise, qu’ils sont des talents et resteront des talents, puisque cela dépend de l’entreprise ! Statistiquement, il y a toujours des talents potentiels. Mais ça ne fait pas tout. Allez, soyons directs : il y a des entreprises qui génèrent, fabriquent, stimulent des talents, d’autres non.

Sur quoi repose la gestion des talents ? Sur des pratiques de stimulation du capital humain :

• mettre en situation d’apprentissage : un talent, c’est quelqu’un a qui on donne l’occasion de grandir par le développement de ses compétences et ses aptitudes, notamment en le confrontant à la nouveauté et en lui donnant accès à la formation (de manière plus ou moins formelle).
• mettre en situation de complexité : un talent n’est jamais en cul de sac, c’est-à-dire qu’il ne doit pas être limité à un seul rôle fonctionnel dans un périmètre limité et/ou à une ou deux interactions de travail exclusivement.
• mettre en situation de responsabilité : un talent, c’est quelqu’un que l’on rend acteur sur des enjeux stratégiques, qui a un rôle dans des activités connectées aux avantages concurrentiels de l’entreprise, à son projet, sa vision, et sa stratégie.
• mettre en mouvement : un talent, c’est quelqu’un qui a une trajectoire, par tous types de mobilité (de l’enrichissement de poste, de l’empowerment, de la mobilité horizontale, de la mobilité verticale…), et par le statut (oui, on parle bien de rémunération).

Conclusion

Un talent, c’est quelqu’un qui a un impact et une influence sur le système de l’entreprise. Ce sont principalement les aptitudes, le fit culturel, et la capacité à les matérialiser qui caractérisent un talent.

Par défaut, il n’y a que des talents potentiels ! C’est ensuite à l’entreprise de mettre en œuvre les conditions de détection, de développement et de maintien des talents, par sa politique et ses pratiques de Talent Management. Heureusement, il ne s’agit pas de tout révolutionner et de créer un système parallèle, une voie royale pour les talents potentiels de l’entreprise. Il suffit d’avoir des pratiques managériales et de gestion du capital humain robustes. La condition à cela : la définition des référentiels d’entreprises et de la fonction, de la culture d’entreprise aux aptitudes, en passant par la qualité de service.

Les 6 premiers mois de collaboration sont déterminants pour faire émerger un talent et le mettre en situation de réussite. C’est cette période qui conditionne la diffusion des référentiels au talent et qui par conséquent pose les conditions de sa performance. Dit simplement : vous recrutez un talent potentiel, puis vous fabriquez et managez un talent réel.

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