Qu’est-ce que la mobilité interne ?
Mobilité interne : définition·s
Il y a deux expressions (approximatives) souvent utilisées pour parler de la mobilité interne… mais qui ne désignent pas vraiment la mobilité interne :
- La promotion interne : c’est le fait pour un salarié d’accéder à un « niveau statutaire supérieur » dans l’organisation. On parle de monter dans l’organigramme hiérarchique (devenir manager, chef de service, etc.), ou d’obtenir le « grade » ou le « coefficient » supérieur dans la classification. Voire de changer de statut (= passer cadre). La mobilité interne n’est pas forcément une promotion interne.
- Le recrutement interne : c’est le fait de pouvoir un poste en recrutant un salarié déjà présent dans l’entreprise. Un recrutement interne peut constituer une promotion interne ou non (cf. les différents types de mobilité ci-dessous). La mobilité interne n’implique pas forcément un changement de poste.
Si la mobilité interne n’est ni tout à fait une promotion interne, ni un recrutement interne, qu’est-ce que c’est ? La mobilité interne, c’est le fait de faire évoluer le périmètre d’action, de décision, de responsabilité d’un salarié. Une telle définition implique deux choses :
#1 : La mobilité interne est un acte managérial : on ne parle pas d’une « simple » évolution mécanique du statut du fait de l’ancienneté (ce qui est parfois prévu). On parle de gérer une carrière et d’une vraie stratégie d’allocation/d’optimisation de ressources.
« Il n’y a pas besoin de changer de poste pour faire de la mobilité interne ! »
#2 : Il n’y a pas une mais des mobilités internes :
- Mobilité verticale ⬆. Basiquement, il s’agit de « monter d’un cran » dans l’organisation (d’où la verticalité). C’est la prise d’un poste avec plus de responsabilités et de pouvoir de décision, dans une vision/organisation hiérarchique de l’entreprise. Ex : un·e chargé·e de communication qui devient responsable du service communication
- Mobilité horizontale ↔. C’est le fait de prendre un poste sur un niveau de responsabilité similaire, mais dans une autre entité, sur une autre fonction ou sur un autre métier de l’entreprise. Autrement dit, c’est une évolution transversale. Ex : le chef de projet d’un service qui devient chef de projet d’un autre service.
- Mobilité géographique. Dans une entreprise multi-site (avec plusieurs établissements), c’est le fait de changer de site géographique. La mobilité géographique peut être une mobilité horizontale et/ou verticale. Ex : un·e business developer de l’agence de Paris qui devient business developer de l’agence de Lyon
- Enrichissement de poste et empowerment. Et oui, il n’y a pas besoin de changer de poste pour faire de la mobilité interne ! Donner davantage de polyvalence/de responsabilités et/ou d’autres rôles fonctionnels/opérationnels à un salarié, c’est de la mobilité interne. Ex : un·e chargé·e des RH qui devient chef de projet sur une démarche globale de GPEC
« La mobilité interne n’est pas un joker managérial. »
Doit-on faire de la mobilité interne ?
Faire de la mobilité interne, ça paraît être une bonne idée non ? Et effectivement, ça répond positivement à différents enjeux :
La fidélisation – Faire évoluer un salarié, c’est bien souvent une (voire la seule) façon positive de le retenir (en tout cas pour ceux qu’on a envie de retenir 😅). Parce que ça répond à tous les besoins : besoins physiologiques et de sécurité (financière), besoin d’appartenance, besoin d’estime, besoin d’accomplissement… Et oui, la mobilité interne, c’est une échelle poser sur la pyramide de Maslow ! Et un salarié satisfait et stimulé, c’est un salarié qui reste… pour de bonnes raisons.
L’attractivité – Avoir quelques belles trajectoires individuelles dans l’entreprise, c’est vendeur ! Le stagiaire devenu manager, le technicien devenu directeur, l’ouvrier devenu chef d’atelier… sont autant d’histoires de réussite qui renvoient une image positive de l’entreprise, celle d’une entreprise qui donne sa chance, qui fait confiance, et où on peut faire carrière. Et oui, ça, ça fait encore rêver 👍
L’efficience et le ROI – Avoir recours à l’interne plutôt qu’à l’externe pour attribuer de nouvelles fonctions/un nouveau poste, c’est capitaliser sur un existant. Car le salarié concerné a l’expérience de l’entreprise, de ses référentiels… et les a approuvés. Est-ce que miser sur l’interne fait gagner du temps et économiser des coûts (de recrutement, d’intégration, de formation…) ? Il y a une probabilité oui (mais ce n’est pas garanti, cf. ci-dessous) 💲
La performance ? OK, il y a le principe de Peter, qui dit qu’on progresse dans l’organisation jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence (voir notre article sur le sujet ici). Et il y a l’idée qu’un salarié qui évolue dans l’organisation a peut-être une plus grande capacité à faire du lien et à comprendre les interactions entre les informations, les fonctions, et les gens. En bref, à avoir une vision systémique de l’entreprise. Et ça, c’est un avantage ➕
Donc, il n’y a plus qu’à ? Oui… mais pas sans réflexion, parce que la mobilité interne, c’est une stratégie complexe et une pratique qui se structure, se prépare. Pour en tirer le maximum de bénéfices, il y a des bonnes pratiques (cf. partie suivante). Et pour en éviter les écueils, il y a des points de vigilance :
Il y a d’autres options que la voie hiérarchique. Encore aujourd’hui, la prise de responsabilité hiérarchique est souvent la filière de mobilité toute trouvée en entreprise (c’est particulièrement vrai dans des environnements ETI et Grands Comptes). Sauf que d’une part, ça limite les possibilités d’évolution (= « devenir chef à la place du chef »). D’autre part, cela implique que tout salarié souhaitant évoluer doit devenir manager hiérarchique… même s’il n’en n’a pas envie. Aussi, les entreprises se donnent/conçoivent rarement les moyens de former des managers (mais pour ça, il y a le Talent Program™ 🙂) . Donc, ça vaut peut-être le coup d’envisager d’autres types de mobilité non ?
La mobilité interne, ça a des coûts. « Oui, mais moins qu’un recrutement externe ! » Ça dépend. Pour schématiser, imaginons un salarié qui évolue du Poste A au Poste B. Déjà, il va falloir sans doute recruter en externe sur le Poste A laissé vacant. De plus, le coût de recrutement externe sur le Poste A ne sera pas forcément inférieur à celui du Poste B. Et aussi : la somme des coûts de la mobilité (recrutement externe sur le Poste A + intégration et formation du salarié au Poste B) est plus importante que ce qu’aurait coûté un « simple » recrutement externe sur le Poste B. Oui, on simplifie (presque à l’extrême), mais de là à dire qu’une mobilité interne est par définition moins coûteuse qu’un recrutement…
La mobilité interne a aussi sa part des risques. Imaginons ce salarié, un super chef de projet technique qui, pour évoluer, prend un poste de responsable de service (parce que c’était la seule option qu’on lui proposait). Accompagnement limité à la prise du nouveau poste, manque d’affinité avec la fonction managériale, perte du contact avec un métier passion, mise en situation de difficulté voire d’échec, durcissement des relations de travail et détachement de l’entreprise… après 6 mois ou un an, le salarié part. Résultat : l’entreprise a perdu un super chef de projet technique. Voilà le risque.
NB : la version de l’histoire dans laquelle le salarié décide de rester (pour le statut, la peur de l’après, ou autre) n’est pas plus fructueuse.
Et pour finir, la parenthèse poil à gratter : la mobilité interne n’est pas un joker managérial. Voici 2 stratégies rarement (en fait jamais) payantes :
- Faire une mobilité interne « forcée » ou « déguisée », et autres démarches de « mise au placard » ou assimilées, lorsqu’on ne sait plus quoi faire d’un salarié, pour le neutraliser, l’isoler, voire le pousser à partir.
- Accorder une progression salariale/statutaire à un salarié demandeur (auquel on n’aurait pas spontanément pensé) pour s’acheter de la tranquillité managériale.
« Bonne nouvelle : on peut prendre la mobilité interne en billet aller-retour ! »
Comment faire de la mobilité interne ?
La cadre légal de la mobilité interne
Évidemment, comme on parle d’une pratique de GRH, vous vous doutez bien qu’il y a quelques dispositions réglementaires associées à la mobilité interne 😏 ! En voici un petit récapitulatif :
Obligation de prioriser l’interne
En cas de poste vacant ou de nouveau poste créé, le Code du Travail prévoit une priorité d’accès pour les salariés à temps partiel qui souhaitent retrouver un poste à temps plein, et inversement. Il en est de même pour le passage d’un poste de nuit à un poste de jour (et inversement). De plus il n’est pas rare qu’une convention collective oblige l’employeur à informer voire à prioriser les salariés pour tout poste vacant ou nouveau poste créé. Il ne s’agit évidemment pas d’une obligation de recruter en interne. Est-ce qu’un salarié peut s’estimer lésé de ne pas avoir eu connaissance de l’opportunité en interne ? Oui. Peut-il saisir un tribunal ? Oui. Est-ce que ça arrive ? Très exceptionnellement… parce que les employeurs ont tendance à sonder naturellement leurs ressources internes 👌
Obligation de rédiger un contrat
Sauf exception, une mobilité interne signifie une modification du contrat de travail nécessitant donc l’accord de l’employeur et du salarié. Tout changement de fonction/de poste, de qualification, de rémunération, de statut doit donc faire l’objet d’un avenant au contrat de travail signé des deux parties. Cela vaut aussi pour une mobilité géographique : l’employeur ne peut pas l’imposer si cela n’a pas été prévu dans le contrat de travail (sauf mobilité dans un même secteur géographique).
NB : en cas d’évolution de fonction, la rémunération du salarié doit être conforme à celle prévue par la convention collective pour le type de fonction occupée.
Obligation d’adaptation au poste
L’employeur a l’obligation de mener auprès du salarié (nouveau ou ancien) toutes les actions nécessaires à son adaptation au poste. Par conséquent, en cas de mobilité interne, au sens évolution du périmètre ou de changement de poste d’un salarié, ce dernier doit être formé pour être en capacité d’exercer ses nouvelles fonctions.
Mobilité interne : les bonnes pratiques
Passez de la théorie à la pratique
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Astuce #1 : Prévoir une période probatoire
Bonne nouvelle : on peut prendre la mobilité interne en billet aller-retour ! Et le billet retour, qu’on utilise ou pas, est offert par la période probatoire = une période durant laquelle l’un ou l’autre partie peut décider de revenir en arrière. Dans ce cas, le salarié retrouve son poste précédent aux mêmes conditions que précédemment (y compris de rémunération). Cette période dure au maximum le temps qu’aurait durer la période d’essai qui aurait pu être prévue pour un tel poste.
Pour la mettre en oeuvre : faire un avenant au contrat de travail, et s’assurer qu’elle n’est pas interdite par la convention collective ⛔
Astuce #2 : Envisager toutes les mobilités
On l’a dit plus haut : la voie hiérarchique n’est pas la seule voie de mobilité. De manière générale, on peut déjà identifier et structurer 3 filières de mobilité : management / projet / expertise technique. Et avant même d’envisager un changement de poste, il y a l’enrichissement et l’évolution du poste actuel : développement de la polyvalence, prise de nouveaux rôles fonctionnels (temporaires ou pérennes), élargissement du périmètre opérationnel, implication dans des fonctions supports, etc.
Quoi qu’il en soit, la mobilité interne, c’est la rencontre d’un besoin et d’une envie. Envisager une mobilité, c’est d’abord considérer une envie (et aussi la possibilité de ne pas avoir envie). Et on peut même aller plus loin : c’est aussi considérer l’amour pour un travail, comme dans le modèle Love Can Do d’Idriss Aberkane. Pour avoir des gens au-dessus de la mêlée.
Astuce #3 : Avoir et donner l’information
Comme vu précédemment, donner de l’information sur les opportunités de mobilité interne peut relever de l’obligation réglementaire. Donner de l’information, c’est aussi être proactif en pensant et en projetant régulièrement aux salariés le champs des possibles à court, moyen et long terme. Cela permet 2 choses :
- D’éviter des réflexions (et des conclusions) en vase clos de la part du salarié. Ce dernier a rarement une vision claire et globale des perspectives réelles et potentielles qui s’offrent à lui en termes de carrière dans l’entreprise. Et parfois, ce sont ces raisonnements « dans sa bulle » qui entraîne des volontés de départ.
- D’envoyer un signal de confiance aux salariés. Développer une politique de mobilité interne, c’est signifier que l’on investit, que l’on mise sur le long terme sur son capital humain. Et cela a des bénéfices collatéraux sur les relations managériales et les managers de proximité, qui incarnent et mettent en oeuvre cette politique.
Conduire une mobilité interne, c’est un peu comme mener un travail de recherche : on fait des boucles entre un modèle théorique (l’évaluation subjective du potentiel d’un salarié) et des données (les résultats, signaux, appréciations, feedbacks d’un salarié). People review, entretien annuel, entretien professionnel, satisfaction client, … croiser les sources d’informations permet d’objectiver un potentiel et aide à la décision/la préparation de la mobilité.
Astuce #4 : Structurer la démarche… avec l’Internal Talent Program™ ? 😉
Une démarche de recrutement externe et une démarche de mobilité interne, ce n’est pas si différent. Les enjeux sont sensiblement identiques, les pratiques associées doivent donc l’être aussi. Dans notre article sur l’Onboarding, on associait à la démarche de prise de poste des processus RH spécifiques : formation, évaluation, management, team building. Le tout avec des jalons/des objectifs planifiés et suivis.
Par exemple, pour accompagner la mobilité interne, le Talent Program™ interne permet :
- d’identifier les facteurs de succès et de définir le plan d’action des 6 premiers mois dans le nouveau poste, à l’échelle de la fonction et de l’individu (le Talent qui évolue) ;
- d’accélérer la prise de responsabilités et le leadership du Talent via un coaching, une formation et un apport d’expertise, orienté métier et soft skills ;
- de challenger et d’accélérer les résultats sur les 6 premiers mois, tout en évaluant la compatibilité du Talent (et de ses envies) avec son nouvel environnement.
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