Qu’est-ce que la GPEC ?
GPEC : définition
Commençons par décliner le sigle : GPEC = Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. On se met à votre place : vous comprenez (à peu près) l’idée, mais vous avez du mal à voir ce que c’est concrètement, n’est-ce pas ? On vous rassure : même les « initiés » (les RH) sont rarement tout à fait clairs sur le sujet 😅. Pourquoi ? Parce que la GPEC, c’est mainstream, et que tout le monde en parle (et en fait) « à sa façon ».
Pourquoi (bis) entend-on autant parler de GPEC ? Parce que la GPEC, c’est un « label » dans le monde RH. Pour les étudiants en master RH, c’est le graal. Pour les candidats à un poste RH, c’est le « mot bingo » par excellence. Pour les praticiens RH, c’est un gage de sérieux : un cadre RH qui se respecte, ça parle et ça fait de la GPEC ! C’est une condition pour être (ou se faire passer) pour un stratège de la GRH. Ou pas 😉
Ainsi, la GPEC, tout comme ce qu’on appelle le « développement RH« , est un domaine très (voire trop) inclusif. Oui, c’est une autre manière de dire fourre-tout 😄. Pour autant, est-ce que la GPEC n’est qu’un jargon à la mode, pour gérer l’ego plus que les RH ? Pas vraiment. Car la GPEC c’est aussi (et surtout) une démarche pour aligner les ressources humaines avec les besoins de l’entreprise. Et ça, c’est stratégique.
Donc, au final, la GPEC, c’est quoi ? On propose cette définition de la GPEC : la GPEC, ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, est une démarche qui vise à répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de ressources humaines (effectifs, emplois, compétences), en phase avec les objectifs stratégiques, le projet d’entreprise, et les évolutions de l’environnement externe. Par conséquent, la GPEC :
- est une démarche d’anticipation, de gestion proactive des ressources humaines, car on prend comme référentiel et on projette les besoins futurs de l’entreprise ;
- consiste à la fois à prévoir et identifier les besoins RH de l’entreprise, et à déterminer les actions à mener dès maintenant et en anticipation pour y répondre ;
- se base sur l’environnement interne (la vision, le projet, les objectifs stratégiques d’entreprise) et externe (les évolutions du marché, des métiers, de la législation, de la technologie, etc.).
« L’objectif de la GPEC est simple : donner à l’entreprises les moyens (RH) de ses ambitions. »
GPEC : objectifs
Faire de la GPEC, c’est donc gérer de manière prévisionnelle les emplois et les compétences dans l’entreprise. Dit autrement, l’objectif de la GPEC est simple : donner à l’entreprises les moyens (RH) de ses ambitions. Peu importe que l’ambition relève plutôt de la stabilité, la pérennité (voire la survie) de l’entreprise ou de sa croissance. Peu importe aussi qu’elle soit initiée par l’interne ou davantage dictée par l’environnement externe. La GPEC a donc un objectif simple sur le papier… mais un peu plus complexe à atteindre dans les faits 😏. Car il s’agit bien de faire tout cela :
- identifier l’existant en termes d’emplois et de compétences ;
- anticiper les besoins à venir en termes d’emplois et de compétences ;
- définir une organisation cible, intégrant les ressources nécessaires ;
- mesurer les écarts entre l’organisation, les ressources actuelles et l’organisation cible ;
- déterminer un plan d’action chiffré et détaillé permettant d’aboutir à l’organisation cible, et se donner les moyens de le suivre ;
- introduire et conduire le changement, par la communication et le management.
⏸ Pause lexicale :
*Emploi = un ensemble de postes similaires par les activités et les compétences à mettre en œuvre ; on parle généralement de « fonction » aussi.
exemple : l’entreprise possède un emploi de project manager qu’occupe 4 salariés (= il y a4 postes de business developer dans l’entreprise)
*Compétences = ce qu’il faut mettre en œuvre pour être performant dans un poste
La GPEC, c’est donc une multitude d’objectifs spécifiques à remplir, avec une méthodologie qui sera détaillée plus bas. C’est donc une démarche complexe, qui peut comporter certaines difficultés, notamment pour :
Partir par le haut – Le point d’entrée, c’est l’entreprise, sa stratégie, ses objectifs. Ce n’est pas le salarié, ses souhaits d’évolution, ses besoins de formation. Autrement dit, la GPEC, c’est d’abord une affaire de comité de direction que d’entretien annuel ou professionnel. Sinon, c’est de la gestion de carrière 🆙
Dimensionner le projet – Il y a deux dimensions sur lesquelles le curseur n’est pas évident à placer : 1/ le degré de formalisation de l’organisation (= formaliser simplement ce dont on a besoin) et 2/ le degré de participation des salariés (= inclure, consulter, informer… sans déléguer) 🤝
Conduire le changement – La GPEC, au mieux, ça n’évoque pas grand chose aux salariés. Au pire, c’est interprété comme une restructuration déguisée. Et quoi qu’il en soit, ça pose question, et c’est impactant pour les salariés concernés. C’est donc un changement, et un changement, ça se conduit 👨✈️
Manager la démarche – Comme souvent, la pierre angulaire de la démarche, c’est les managers ! Ici, ils sont encore en première ligne, et sur tous les fronts : pour communiquer sur la démarche, pour l’accompagner, pour la déployer, etc. . Il faut donc des managers, des vrais 💪
« Est-ce que c’est obligatoire de mener une démarche GPEC ? Officiellement, au sens légalement, pas pour tout le monde… et même pour personne en fait. »
GPEC : obligatoire ?
Est-ce qu’on a l’obligation en entreprise de faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ? On pourrait très bien vivre au jour le jour, gérer les urgences comme elles viennent, carpe diem quoi… Non en fait, on pourrait pas 😁. Néanmoins, est-ce que c’est obligatoire de mener une démarche GPEC ?
Passez de la théorie à la pratique
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Officiellement, au sens légalement, pas pour tout le monde… et même pour personne en fait. Puisque la seule obligation est la suivante : les entreprises d’au moins 300 salariés doivent mener avec les partenaires sociaux une négociation sur la GPEC tous les 3 ans. On parle donc :
- d’une négociation triennale qui porte sur la mise en place d’un dispositif de GPEC = oui c’est vague, et encore plus lorsqu’on regarde dans le détail l’article du Code du Travail correspondant :
Article L2242-15 : l’employeur engage tous les trois ans une négociation portant sur […] la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. - d’une négociation triennale qui ne doit pas obligatoirement aboutir = l’issue de la négociation peut être un PV de désaccord, dans lequel l’employeur consigne les mesures qu’il entend mettre en place de manière unilatérale. Et oui.
Officieusement, toutes les entreprises peuvent avoir intérêt à faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Parce qu’en général, piloter à vue reste plus dangereux que d’avoir un plan de vol. En particulier dans certains contextes… donnés ci-dessous (quel teasing !) 😉
« 85% des emplois de 2030 n’existent pas encore. »
Comment faire de la GPEC ?
Quand faire de la GPEC ?
Globalement, tout contexte d’évolution ou de changement significatif nécessite une gestion prévisionnelle (des emplois et des compétences, mais pas que). Ainsi, la question est plutôt celle-ci : y a-t-il des situations d’entreprise qui ne nécessiteraient pas de faire de la GPEC ? Oui, les situations de stabilité interne et externe. C’est le scénario de l’entreprise sur un marché et un métier stables, dont l’environnement est peu évolutif, et dont l’ambition est de maintenir son activité, ni plus ni moins. En gros : le statu quo. Sauf que ce scénario est soit très temporaire, soit complètement fictif 😏
Effectivement, on ne vous apprendra rien en disant que le monde change, et le travail et les entreprises avec lui. Qui plus est, les changements et les mutations sont rapides (et le sont de plus en plus). Un chiffre pour illustrer : on (= un rapport de 2017 de Dell et de l’Institute For the Future) estime que 85% des emplois de 2030 n’existent pas encore. C’est vertigineux non ? 😵. Les raisons principales de cette (r)évolution : la transition de l’humain à la machine, la disparition des contraintes liées aux distances et aux frontières physiques, et un nouveau rapport aux savoirs (= la capacité à apprendre un nouveau savoir est plus importante que le savoir lui-même).
Par conséquent, les occasions de faire de la GPEC sont nombreuses. Que le changement soit choisi, induit, ou subi. Voici quelques exemples de contextes propices à la conduite d’une démarche GPEC, classés en trois catégories :
- PESTEL (externe) = les évolutions Politiques, Économiques, Sociales, Technologiques, Écologiques, Légales. Par exemple :
– l’arrivée d’un technologie de rupture sur le marché
– l’émergence de modes de consommation « responsables »
– l’ouverture à la concurrence d’un marché historiquement « protégé » - Stratégie de développement (interne) = les stratégies de croissance, de développement, et tous projets d’entreprise visant à investir de nouvelles activités, de nouveaux marchés, etc. Par exemple :
– le développement de l’entreprise à l’international
– une stratégie de diversification produits - Transaction d’entreprise (interne-externe) = les opérations de croissance externe et plus généralement de fusion-acquisition. Par exemple :
– le rachat d’une société ayant déjà ses propres fonctions supports (=potentiels doublons de postes)
D’autres contextes plus micro impliquent de faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, tels que :
*la démographie de l’entreprise, s’il y a un nombre important de départs à la retraite prévus dans les 3 à 5 ans (cf. pyramide des âges de l’entreprise) 🧓👵
*un changement d’outil de production ou de système d’information, impliquant l’introduction de nouvelles technologies et méthodologies de travail 🤖
Les étapes d’une démarche GPEC
Vous l’aurez compris, la GPEC, c’est une logique spécifique (une gestion prévisionnelle en anticipant des besoins à venir), mais c’est selon le besoin ! Il n’y a pas de règle, que ce soit en termes
- d’échéance : la GPEC, c’est se projeter à 1 an comme à 10 ans ;
- de méthodologie et d’outils, même s’il y a des « schémas » (cf. ci-dessous).
Globalement, une démarche GPEC comporte 6 étapes :
0 : la veille stratégique
Il y a des changements de type « rupture », qui nous tombent dessus sans prévenir. 2020 nous offre un « bel » exemple : l’épidémie de COVID-19 ! Cependant, la grande majorité des changements sont anticipables. C’est-à-dire qu’on se retrouve rarement au pied du mur ! Sauf si 1/ on procrastine et/ou 2/ on décide d’ignorer les « signes » et on continue de faire comme avant/maintenant et/ou 3/ on ne voit rien venir, parce qu’on ne sait pas 😑
Comment être au fait des changements de l’environnement externe ? Par la veille ! Et en matière de veille, il y a une combinaison gagnante :
- Faire en sorte que l’information vienne à nous. Ce que permette des logiciels, applications, et sites plus ou moins spécialisés. Paramétrez vos alertes, et récoltez. Via Google Alerts entre autres 🚨
- Aller chercher l’information. Définissez un cycle de veille stratégique (1 fois par an ?) et connectez-vous aux leaders d’opinion, via les réseaux sociaux, et même en direct. En gros, remontez directement à la source 💧
1 : la cartographie de l’existant
D’abord, on fait l’état des lieux des ressources humaines actuellement disponibles dans l’entreprise :
- les emplois existant,
- les effectifs associés,
- l’organisation (les entités, les services, les liens hiérarchiques et fonctionnels).
Ensuite, et c’est là où ça peut se corser, on définit les emplois. Pourquoi ? Parce que l’emploi en lui-même est un niveau d’analyse souvent trop général et rigide pour faire le lien avec les besoins futurs. Il sera plus facile et plus judicieux de raisonner sur des « activités ». Concrètement, voilà ce qu’on conseille :
- Éviter de définir un emploi en listant toutes les tâches réalisées, ce que fait souvent une fiche de poste ou un descriptif d’emploi. Il y a (au moins) 4 bonnes raisons de ne pas le faire : c’est fastidieux, c’est rapidement obsolète, ça devient un référentiel immuable auquel le salarié se raccroche, et ce n’est pas vraiment le bon niveau d’analyse pour gérer les emplois et les compétences.
- Éviter de définir un emploi en listant les compétences requises. D’une part parce qu’on a du mal à distinguer ce qu’est exactement une compétence (vs. une tâche ou une activité). D’autre part parce qu’en général elles pourront être assez facilement déduites des activités. Par exemple, pour une activité de community management en anglais, on fait aisément le lien avec les compétences suivantes : l’aisance rédactionnelle, l’anglais courant, la maîtrise de tel réseau social, l’intégration de la ligne éditoriale de l’entreprise, etc.
- Définir un emploi en termes de grandes activités (avec les charges de travail associées, en % d’un ETP ou en heures hebdomadaires / mensuelles). Par exemple, pour une fonction de commercial : prospection téléphonique, prospection réseau, RDV d’accroche, RDV de calibrage, proposition commerciale, RDV de closing, etc.
2 : la définition de l’organisation cible
Et oui, pour définir le chemin, encore faut-il savoir où l’on va 🏁
L’organisation cible, c’est l’organisation que vous visez à terme. Pour pouvoir la comparer à l’existant, il suffit de prendre les mêmes référentiels que ceux utilisés précédemment. Qu’est-ce qui peut changer entre l’existant et l’organisation cible ?
- les emplois, avec l’apparition et/ou la disparition de certains, voire leur reconstruction (une nouvelle répartition des activités selon les emplois) ;
- les activités, avec l’apparition et/ou la disparition de certaines, et avec des montées ou des baisses de charge ;
- l’organisation, avec la création, la suppression, ou la réorganisation de certaines strates structurelles / managériales ou d’entités.
« La GPEC n’est pas forcément une démarche globale qui nécessite de tout cartographier, chiffrer, et projeter précisément.. »
3 : l’identification et la mesure des écarts
On parle aussi de gap analysis dans les environnements anglophones… ou pour faire sérieux dans les milieux francophones 😁. Cette analyse est donc à la fois qualitative (les emplois et activités) et quantitative (la charge en ETP). Et puisque vous avez fait l’effort de ne pas mélanger des choux et des carottes 🥕, ce n’est pas la partie la plus complexe !
Profitons de ce moment de facilité pour ouvrir une parenthèse : la GPEC n’est pas forcément une démarche globale qui nécessite de tout cartographier, chiffrer, et projeter précisément. Vous auriez pu le dire plus tôt ! Ça tombe sous le sens non ? Imaginons : vous souhaitez doubler votre chiffre d’affaires à 3 ans sur une offre existante et un marché qui est loin d’être saturé. Pour vendre plus, vous souhaitez gagner en efficience commerciale (avoir de meilleurs taux de transformation, augmenter le panier moyen) et faire monter en charge la force de vente. Vous allez donc activer des leviers de gestion des emplois et des compétences (recrutement et/ou mobilité interne, formation) pour atteindre cet objectif de croissance à 3 ans. Est-ce que vous avez besoin de cartographier l’entreprise et d’en décrire les emplois ? Non. Est-ce que c’est de la GPEC ? Oui.
4 : la construction d’un plan d’actions (& outils GPEC)
Une fois les écarts identifiés, vous allez pouvoir identifier les actions permettant d’amener l’organisation actuelle vers la cible. Par organisation actuelle, on entend les entités, les emplois, les postes (donc les salariés) intégrés et impactés par la démarche GEC.
Globalement, les leviers d’action mobilisables relèvent d’outils et de pratiques de développement RH et de gestion des carrières.
GPEC : outils 🔧
Recrutement – plan de recrutement, offres d’emploi, outils de sélection et d’aide à la décision, etc.
L’identification et l’évaluation des compétences – entretien annuel, entretien professionnel, enquête de satisfaction, indicateurs de performance, cartographie et référentiel de compétences, etc.
Le développement des compétences – plan de formation, actions de formation interne et/ou externe, VAE, parcours d’intégration / d’onboarding, empowerment, etc.
La gestion de carrière et des mobilités – plan de remplacement, organigramme de remplacement, passerelles et filières de mobilité, etc.
Parfois, les branches professionnelles construisent et mettent en place des outils sur lesquels les entreprises peuvent s’appuyer pour leur démarche GPEC. Exemple : un observatoire des métiers, outil de veille et de prospective sur les évolutions et mutations du secteur et de ses métiers, qui donne des orientations en matière de GRH et de GPEC.
Et il s’agit d’avoir un vrai plan d’actions, avec… des actions donc, mais aussi un planning, des échéances, des ressources (financières, humaines), une charge, etc.
5 : le déploiement et le suivi du plan d’actions
Faut-il vraiment préciser ? 😄 Ceci dit, on peut au moins citer les principales parties prenantes et acteurs du plan d’actions, à savoir :
- Les managers. Sans surprise, puisqu’ils sont en première ligne sur les pratiques d’identification et d’évaluation des compétence, de gestion des carrières, de recrutement, etc. Ils ont aussi le rôle d’ambassadeur sur ce type de démarche, et sont les premiers vecteurs de communication et de conduite du changement.
- Les salariés. Bien sûr, puisqu’il s’agit de faire évoluer leurs emplois, par le développement de leurs compétences. Ils bénéficient d’actions de formation et entrent dans des processus d’apprentissage dont ils sont évidemment acteurs. Ils sont aussi éventuellement parties prenantes sur des actions de conception, de formation ou d’intégration.
- Les RH. Dans les phases de conception (cartographie, construction du plan d’actions), comme vecteurs de communication, en soutien des managers, et pour être les « gestionnaires » de la démarche : coordination, gestion de l’information, suivi global du plan d’actions, etc.
Même si notre article est très bien détaillé, il peut être plus complexe selon votre situation et vos enjeux actuels & futurs de trancher sur vos besoins RH. N’hésitez pas à solliciter des acteurs experts notamment pour des enjeux de recrutement stratégique pour assurer l’avenir de vos fonctions.
