Le rôle du manager dans la gestion de conflit en entreprise
Vous devez avoir l’habitude si vous lisez nos articles, pour nous le manager a 3 rôles principaux : gérer l’adaptation (on en parle plus précisément dans notre article Le rôle du manager dans la conduite du changement), gérer l’humain et gérer le cadre (définir les objectifs et les référentiels). Et vous le savez, gérer l’humain dans un groupe c’est gérer ses émotions, l’accompagner, le faire grandir, etc.
Par nature, un manager est régulièrement confronté à de la gestion de conflit en entreprise. Si vous ajoutez à la vie courante d’un collectif une dynamique de changement, qu’il soit subi ou choisi, vous devez accompagner vos équipes à s’adapter, ce qui est généralement source de tensions, et parfois se traduit en conflit.
Un conflit en entreprise cela ressemble concrètement à quoi ? Si on doit en faire une représentation très schématique du conflit en entreprise sur une échelle de 1 à 10 (10 étant le plus haut niveau de conflit en entreprise), cela pourrait ressembler à ça :
Et avant d’arriver à un niveau trop élevé, il existe de nombreux signaux faibles auxquels vous pouvez prêter attention en tant que manager :
- Des chuchotements dans les couloirs : des collaborateurs se plaignent du travail d’un autre, font une remarque sur comment il est habillé, le blâment pour une erreur, etc.
- Des micros stratégie d’évitement : des collaborateurs évitent de travailler ensemble, font en sorte de ne pas manger aux mêmes horaires, se disent juste bonjour rapidement, etc.
- Des réunions de travail sans sourire : pas de blague, pas de small talk ou de discussion informelle entre collègue…
- De la contradiction régulière directe ou indirecte : sur les méthodes employées, les moyens engagés, les horaires effectués, etc.
- Du court-circuitage : les collaborateurs passent directement par un n+1 ou n+2, refusent d’échanger avec une personne…
- Du sabotage professionnel : désinformation, empiètement sur des missions, « vol » de client…
Bien sûr il existe d’autres signaux, beaucoup plus voyants, qui peuvent aller de l’humiliation collective jusqu’à de l’intimidation. À vous d’être attentif aux premiers signaux faibles pour éviter cet escalade de l’engagement.
Nous savons qu’agir rapidement ce n’est pas évident car on pointe du doigt des petits éléments qui peuvent sembler anecdotiques. Pour autant il est plus facile de régler un conflit sur « des petites choses » car cela n’a pas pris trop d’ampleur. Alors qu’à l’inverse, un fois que le conflit est visible, vous allez intervenir, c’est évident. Ce qui sera moins évident c’est le traitement de ce conflit. La prévention de conflit en entreprise semble être l’idéal à atteindre pour tout manager. Attention justement à ne pas tomber dans l’extrême en étant trop dans le contrôle ou la surveillance. Tout ne peut pas se manager, et vous pouvez également laisser certaines situations se défaire d’elle-même. Laisser 2 collègues hausser un peu le ton, sans qu’il y ait une atteinte ou un préjudice pour eux ou pour l’entreprise, c’est une façon de les accompagner à trouver une solution ou un compromis en autonomie.
Pour résumer, le manager a deux positions dans la gestion de conflit :
- Un rôle d’intervention en cas de préjudice pour l’entreprise ou l’un des individus
- Un rôle d’observateur dans le cas où le risque de préjudice est faible
Passez de la théorie à la pratique
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La gestion de conflit en entreprise
Nous allons nous concentrer sur le rôle d’intervention du manager pour vous illustrer comment gérer un conflit entre deux collaborateurs ou dans une équipe.
Gestion de conflit en entreprise : méthodes et exemples
Pour faire de la gestion de conflit en entreprise, nous nous sommes inspirés de la méthode DESC. La méthode se découpe en 4 étapes : expliquer la situation, parler des préjudices éventuels, chercher une solution et la valider.
Un exemple d’utilisation de la méthode DESC :
| DÉCRIRE les faits | « je n’ai pas reçu le rapport X hier soir alors que nous devions faire un pitch auprès de nos clients ce matin. » |
| EXPRIMER ses émotions | « je me suis senti agacé car je n’avais pas les derniers résultats en tête et cela a crée des confusions pour les clients et une image négative de la marque » |
| SPÉCIFIER la solution | « comment pouvons-nous faire pour rectifier le tir ? » |
| CONCLURE positivement | « nous allons les rappeler individuellement et leur faire parvenir un document pour que leur dernier contact avec nous soit positif » |
Pour nous donc un manager qui fait de la gestion de conflit, cela passe par 3 étapes.
Étape 1 – Faire un diagnostic réel de la situation
Étant extérieur au conflit, vous devez comprendre ce qui s’est passé. Renseignez-vous, un conflit passe rarement inaperçu au sein d’une équipe. Et même si chacun a son avis sur la question, cela vous donnera des premiers éléments. Passez également quelques calls en off avec des personnes externes au sujet pour avoir des avis plus objectifs. Dans cette première phase, l’écoute active pour un manager est essentielle. Mais il faut avoir conscience qu’il est difficile d’établir la vérité à 100% et qu’une marge d’erreur existe toujours.
La chose sur laquelle vous devez vous concentrer en revanche, c’est la « vérité contextuelle ». En effet, selon votre environnement, le cadre imposé, les valeurs d’entreprise diffusées vous n’allez pas avoir les mêmes notions de vérité. Prenons 2 extrêmes, une PME familiale dans le secteur de la communication et un centre de recherche énergétique. Nous sommes dans une situation similaire, un collaborateur a fait une erreur en prenant la liberté de tester quelque chose de nouveau et cela a généré un conflit avec un membre de son équipe. Dans le premier cas, si la PME défend le droit à l’erreur, la personne qui a « tord » et celle qui n’accepte pas l’erreur de son collègue, là où dans le second cas si le centre a des protocoles précis à respecter, c’est la personne qui a fait l’erreur qui doit être « recadrée » voir sanctionnée dans certain cas.
La description d’un conflit doit donc se faire dans cet environnement pour justifier ensuite les décisions qui seront prises par le manager.
Etape 2 – Ouvrir le dialogue
Le but quand vous vous renseignez soit auprès de vos équipes, des parties prenantes ou des personnes concernées, c’est de pouvoir retranscrire une time line des faits et des émotions et donc réécrire les liens de cause à conséquences qui ont amené le conflit. Rapidement dans un conflit entre 2 collègues, il fréquent d’entendre « j’ai fait ça parce que tu as fait ça ». Pouvoir remonter chronologiquement les faits vous permet de remonter aux émotions qui ont été générées et d’identifier la cause principale du conflit (on en parle juste après).
Confrontez les individus concernés, de préférence ensemble, en créant les conditions d’une communication calme pour permettre à chacun de s’exprimer sur le sujet. Votre rôle à ce stade est d’animer le sujet, exprimer ce que vous en avez compris et faire formaliser le problème initial ainsi que le responsable. Cela s’accompagne toujours dans le cadre et l’environnement qui est propre à votre entreprise.
Etape 3 – Trancher et clore le conflit
Dans ce type de conflit, qui présente un risque soit pour l’individu ou l’entreprise, il est important que le manager tranche pour y mettre fin. Oui c’est perfectible, oui il existe des biais d’interprétation, oui il peut se tromper, mais décider reste un acte managérial. Même dans le cas où vous êtes impliqué dans le conflit, vous devez en tant que manager avoir le recul nécessaire pour gérer vos émotions et juger rationnellement la situation. Pas le plus simple on le concède 😉
2 moyens pour clôturer un conflit selon le degré du conflit et des conséquences générées :
- Un feedback de recadrage
Attention recadrer ne signifie pas sanctionner, mais de faire prendre conscience pourquoi la personne est sortie « du cadre » ou du référentiel. Dans le but d’apprendre de ses erreurs et ne plus recommencer. Il existe trois niveaux de recadrage et on vous le met en exemple pour bien comprendre :
- Un recadrage pour une méconnaissance du problème : le collaborateur n’a pas conscience que ce qu’il a fait a créé un problème. Ex : votre collaborateur ne s’est pas rendu compte qu’envoyer un mail avec les managers en copie a posé problème à son collègue.
- Un recadrage pour une méconnaissance de conséquence : le collaborateur sait que ce qu’il a fait n’est pas conforme, mais se dit que ce n’est pas bien grave. Ex : ce mail a généré une méfiance de la part des managers envers son collègue, entrainé 2 call et une petite réunion.
- Un recadrage pour une méconnaissance de solution : le collaborateur sait que c’est pas la bonne solution, que cela va avoir des conséquences mais ne savait pas comment faire autrement. Ex : une solution aurait été de faire un call aux managers avant pour les prévenir qu’il allait exposer hiérarchiquement son collègue pour le faire réagir.
Retrouvez un exemple entier de feedback de recadrage sur ces 3 notions dans notre article Comment faire un feedback ?.
- Un acte disciplinaire
Dans le cas où vous avez ramené plusieurs fois votre collaborateur dans « le cadre » ou pour un conflit plus important, il vous reste la partie disciplinaire à mobiliser. À savoir par échelle de gravité : avertissement, mise à pied et licenciement pour faute. Renseignez-vous auprès du droit du travail pour les appliquer.
Les causes principales de conflit en entreprise
Il est également intéressant, maintenant qu’on vous a donné les grandes lignes pour faire de la gestion de conflit en entreprise, comprendre la raison de ces conflits. Au travers de notre expertise d’accompagnement managérial dans le cadre du Talent:Program, nous rencontrons majoritairement 4 cas de figure en entreprise.
- Des problèmes liés à un manque de communication au travail : ce sont généralement au départ des petites choses qui créent des irritants rapidement
- Des problèmes liés à un contexte de désocialisation : quand vous êtes physiquement distant ou isolé (des antennes implantées nationalement ou du télétravail), vous créez moins de liens avec les autres et il est donc plus facile de faire des interprétations, souvent fausses
- Des problèmes liés à des objectifs contradictoires : cela crée des tensions et désaligne rapidement le comportement de votre équipe quand par exemple vous demandez d’augmenter la vitesse de production et d’avoir une meilleur qualité avec un taux de rebus bas
- Des problèmes (et ceux là vous n’avez pas la main dessus) en dehors du lieu de travail : tout ce qui se passe en dehors du cadre du travail affecte forcément vos collaborateurs (problèmes de santé, problème personnels, sautes d’humeur…). Et bizarrement le fameux « les problèmes, vous les laissez à la maison », spoiler alert cela n’est pas possible ! Sur cette partie-ci, attention, ce n’est pas au manager de les régler, mais vous pouvez accompagner le collaborateur et demander au reste de vos équipes d’être plus tolérants sur une période donnée.
Les conséquences directes et indirectes d’une mauvaise gestion de conflit en entreprise
Un conflit qui n’est pas géré ou mal encadré a des conséquences plus ou moins visibles sur votre organisation. Celles que vous pouvez constaté rapidement ce sont la baisse de qualité de vie au travail et la souffrance individuelle. Souffrance individuelle à ne pas négliger comme on vous l’a montré dans le schéma au début de l’article. Un conflit détériore l’environnement de travail et au-delà d’impacter les personnes concernées, cela affecte l’ensemble de vos équipes. En cascade, vous avez rapidement une baisse de cohésion, de coopération et donc de performance.
Ce genre de conséquence se remarque assez facilement, en revanche la baisse de crédibilité du manager, une augmentation du taux d’absentéisme ou du turnover n’est pas instinctivement associé à une mauvaise gestion d’un conflit. Et c’est normal, car c’est multifactoriel. Mais il faut bien avoir en tête qu’un conflit mal traité peut avoir ce genre de conséquence également. Un manager qui n’arrive pas à apaiser des tensions ou est dans l’incapacité de recadrer un collaborateur sera perçu collectivement comme moins performant, donc les équipes vont moins le solliciter, etc. etc.
Gérer un conflit en tant que manager : nos conseils
Nous allons nous répéter mais le rôle du manager est central dans la gestion de conflit au travail. Et pour compléter les méthodes de gestion de conflit, voici quelques conseils managériaux à appliquer à prendre ou à laisser (mais ce ne serait pas judicieux) 😉
- Privilégiez les interactions directes : évitez les mauvaises interprétations en vous adressant directement avec vos interlocuteurs. Oui la gestion des émotions n’est pas toujours facile, mais des échanges en one to one, passer un coup de fil plutôt qu’un mail, sont des petites habitudes à prendre qui vous permettront de résoudre un conflit plus tôt et donc plus facilement.
- Continuez de traiter le conflit même après sa résolution : faites des points informels avec les personnes concernées par le conflit individuellement ou collectivement, et intervenez de nouveau si nécessaire
- Renforcez l’exposition entre des collaborateurs qui étaient en conflit : renouez les liens et les contacts des personnes qui étaient en conflits. Par biais d’exposition, plus vous êtes exposés face à quelqu’un, plus vous l’apprécierez. Mettez les en session de travail ensemble, faites leur un projet interne commun, faites du binômage métier, etc.
- Faites des choix clairs et assumés : contrairement à ce que vous pouvez entendre, le compromis n’est pas forcément la meilleure des choses à faire. Prendre parti clairement pour un collaborateur, dans le cadre de votre référentiel d’entreprise, est essentiel pour maintenir votre culture d’entreprise, plutôt que faire des demi choix qui ne satisferont personne.
- Faites appel à un tiers : dans le cas où vous êtes vous-même impliqué dans le conflit ou dans le cadre d’un enjeu fort, une partie neutre vous permettra de faciliter la résolution de conflit.
La gestion de conflit en entreprise c’est de l’action. Créer les conditions pour qu’il en ait le moins possible c’est de la proaction. Une période importante pour notamment limiter l’apparition de conflit, c’est le début de relation à la suite d’un recrutement.
C’est pour cela qu’on a, entre autres, créé le Talent:Program, un programme de recrutement et d’intégration qui permet de renforcer la période charnière de ces 6 premiers mois. Le Talent:Program c’est à la fois de l’accompagnement de gestion de conflit en entreprise avec un manager externe présent pour vous et votre collaborateur, ainsi que de la prévention pour éviter l’émergence de conflit futur (formation à l’intelligence émotionnelle, point de suivi hebdomadaire pour générer de la reconnaissance et du dialogue, des feedbacks proactifs…).
Aidez donc vos managers à intégrer de nouveaux collaborateurs et faire de cette zone de transition une étape fluide grâce à notre programme unique en France. Prenez rdv avec un conseiller pour vérifier votre éligibilité au Talent:Program ou découvrez directement notre programme ici.
