C’est quoi un feedback ?
Feedback : définition
Évidemment, vous avez déjà entendu parler de « feedback« . Peut-être même trop 😏 Car le terme fait clairement partie des best-sellers du lexique managérial. Et en management, tout devient rapidement une technique, une méthode ou un modèle. Au point que les choses paraissent souvent plus complexes qu’elles ne le sont.
Qu’on se rassure : peu importe le qualificatif ou l’anglicisme qu’on lui associe, le feedback, c’est un concept simple. C’est un retour d’information. On parle aussi de (boucle de) rétroaction… mais puisqu’il s’agit d’une information plus que d’une action, on pourrait appeler ça une rétro-information non ? 👌
Dans cette histoire, il y a une évidence : vous donnez déjà du feedback. Et oui ! Si le feedback est simplement un retour d’information, vous le faites forcément. De manière verbale ou non verbale, vous réagissez et envoyez des signaux et des messages en réponse à l’information que vous recevez.
Néanmoins, « feedback », ça veut littéralement dire « nourrir en retour ». Cela signifie que le feedback n’est pas neutre : il a une finalité, une intention dirigée vers l’autre. C’est donc une action « intelligente » (qui éventuellement se prépare et se structure), et un acte managérial qui peut avoir différents usages. Notamment ceux présentés ci-dessous.
Pourquoi fait-on un feedback ?
En tant que manager (puisque c’est ce qui nous/vous intéresse), il y a 2 utilisations principales du feedback auprès d’un salarié. Voici 2 « R… » pour (se) donner de l’air (plutôt que pour se donner des airs) 🙃 :
Recadrer
Recadrer, c’est ramener dans le cadre. Mais encore ? Il s’agit donc de ramener un salarié dans le référentiel de l’entreprise (et non dans le référentiel personnel du manager). Ça peut-être difficile, mais ce n’est pas mal… recadrer, c’est protéger ! Dans ce cadre, le feedback est un renforcement négatif : on critique factuellement un comportement pour le corriger ou le faire disparaître. Bien sûr, cela se fait dans une logique de critique constructive.
En plus de ce feedback « correctif », certains parlent aussi du feedforward, un feedback spécifiquement tourné vers les comportements à tenir dans le futur. En fait, et comme on vient de le dire, on parle de la même chose. Recadrer (ou corriger) ne peut se faire sans donner le référentiel et les comportements attendus pour le futur. Ainsi, retenez surtout l’idée de projection, et oubliez le terme de feedforward.
Reconnaître
Évidemment ! Car donner de la reconnaissance, ça fait partie de la relation managériale (dans les 2 sens hein). Pourquoi ? Est-ce qu’on a vraiment besoin de préciser que :
- Tout le monde a besoin d’estime. Abraham Maslow a d’ailleurs placé ce besoin (presque tout) en haut de sa pyramide. Une illustration de la recherche d’estime… les profils de réseaux sociaux ? 😎
- Nous sommes des êtres régis par des hormones. Et complimenter, donner de la reconnaissance, génèrent la production d’ocytocine et de sérotonine. Et ça, ça fait du bien, et ça rend heureux.
- Les relations positives repose aussi sur l’estime (de soi et de l’autre). Et une relation positive de travail, c’est une relation performante et durable. Et ça, c’est de la « bonne » fidélisation.
Féliciter, approuver, remercier… autant de feedback qui vont renforcer positivement un comportement (pour qu’il soit reproduit) et une relation… Merci beaucoup de lire de cet article, et félicitations pour votre volonté d’apprendre 😁
« Un feedback doit servir le futur. »
Comment faire un feedback ?
Feedback : bonnes pratiques et pratiques à éviter
Sans faire l’anthologie des bonnes pratiques de feedback en entreprise, voici quelques principes et astuces qui peuvent faire la différence positivement… et les erreurs à éviter :
- Être réactif. Pour une question de cohérence et de force du message, un feedback, ça se fait rapidement. C’est le timing qui va déterminer en partie l’efficacité du renforcement positif ou négatif.
À éviter :
– Ressortir les vieux dossiers 📁 (c’est trop tard).
– Faire un feedback négatif à (trop) chaud, dans l’émotion (c’est trop tôt) ou en collectif pour recadrer un comportement individuel (ce n’est pas le moment).
Passez de la théorie à la pratique
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- Centrer sur les actes. Être bienveillant, c’est en particulier juger les « faire » plutôt que les « être ». D’autant plus qu’on peut très souvent faire autrement, mais pas fondamentalement être autrement.
À éviter :
– Dire « tu es bête » plutôt que « tu as fait quelque chose de bête ».
– Vouloir faire changer la manière d’être plutôt que la façon de faire.
- Objectiver. Pour que l’interlocuteur comprenne ce qu’il a bien ou mal fait, encore faut-il le lui expliquer. Et rien de mieux que des faits et des observations pour illustrer et contextualiser.
À éviter :
– Partager uniquement sur des impressions, des ressentis.
– Exclure toute émotion du feedback… parce que c’est aussi comme ça que les messages passent !
- Projeter. On l’a dit plus haut, un feedback doit servir le futur. Doublement même : en influençant la poursuite ou non d’un comportement, et en donnant l’attendu pour la suite 🔜
À éviter :
– Ne pas induire une dynamique (de poursuite ou de changement).
– Ne pas (re)donner le référentiel de ce qui est attendu.
« Recadrer, c’est ramener l’autre dans le cadre pour le protéger. »
Feedback : exemple (de recadrage)
Bien qu’on ne le fasse sûrement pas aussi souvent qu’on le devrait, dire « merci » ou « bravo », c’est plutôt facile. C’est pourquoi on va s’attarder sur le feedback un peu moins facile à faire : le feedback « correctif » ou recadrage 🔲
Pourquoi le salarié sort-il du cadre ? La plupart du temps, et lorsque la situation survient pour la 1ère fois, la « sortie » du cadre est liée à une méconnaissance :
- La méconnaissance du problème = « je ne vois pas le problème. »
Le salarié n’est pas conscient de la situation problématique.
La solution : accompagner le collaborateur à reprendre contact avec la réalité en lui expliquant la situation, ou même plus puissant : lui « faire voir » 🔎
- La méconnaissance des conséquences = « je ne vois pas ce que ça fait. »
Le collaborateur ne comprend pas l’enjeu, les implications de son action.
La solution : accompagner le collaborateur à prendre conscience de l’importance du problème, et lui expliquer les impacts de sa méconnaissance du problème 💥
- La méconnaissance des solutions = « je ne sais pas comment faire. »
Le collaborateur n’arrive pas / ne sait pas faire autrement.
La solution : accompagner sur les solutions et/ou donner des options pour réparer les conséquences et éviter que la situation ne se reproduise. À partir de là, le salarié a les moyens d’être dans le référentiel 💪
Ainsi, le recadrage est une technique en 3 temps :
- L’observation : identifier et vérifier le comportement/la situation problématique. Y a-t-il vraiment un problème ? Pourquoi est-ce problématique ? Comment y remédier ?
- L’entretien de recadrage : de vive voix, en individuel. Pourquoi le salarié a-t-il un comportement contraire au référentiel d’entreprise ? Quelle information n’a-t-il pas ? (cf. ci-dessus). On le rappelle, recadrer, c’est ramener l’autre dans le cadre pour le protéger.
- La sanction : une erreur qui se répète alors qu’on a donné les moyens de l’éviter, ce n’est plus une erreur, c’est un choix. Ce qui se sanctionne (le comportement, pas la « personne »). Et ça, ça protège les autres.
Exemple de feedback : entretien de recadrage sur les retards d’un collaborateur
Voici quelques éléments de discours du manager qui serait amené à recadrer un salarié sur le respect des horaires de travail.
C’est la 3ème fois cette semaine que tu arrives avec au moins 1/4h de retard, entre 9h15 et 9h30. Est-ce qu’il y a un problème ?
C’est un problème parce que notre journée de travail commence à 9h, heure à laquelle on ouvre la ligne téléphonique. Les prospects et les clients peuvent donc nous joindre dès cette heure-ci. En étant en retard, tu laisses le reste de l’équipe gérer tout le flux d’appels, et des appels sont manqués. Par conséquent, on laisse des clients sans réponse, les collègues ont une charge supplémentaire à gérer, et on passe potentiellement à côté de nouvelles affaires. Tu comprends ?
On attend donc de toute l’équipe qu’elle soit ponctuelle. Tu es OK avec ça ? Et si tu as besoin d’aide sur la manière de t’assurer d’être à l’heure, je suis disponible pour en discuter.
