Entretien de fin de période d’essai : comment s’y prendre ?

La (fin de) période d’essai

Quelques rappels sur la période d’essai

Commençons par nous rafraîchir la mémoire avec un récap’ de notre article Comment être réglo avec la période d’essai ? La période d’essai, c’est un temps imparti durant lequel l’employeur et le nouveau salarié s’essaient. Objectif : évaluer le potentiel de la relation, en termes de durabilité et de réponse aux besoins et aux attentes des deux parties. D’une durée pouvant aller jusqu’à 8 mois pour un poste cadre, elle offre une porte de sortie facilitée si l’une et/ou l’autre des parties ne souhaite·nt pas poursuivre. Seule condition à l’application d’une période d’essai : qu’elle ait été prévue dans le contrat de travail initial.

Évidemment, la période d’essai n’est pas qu’un jalon réglementaire. C’est un processus d’évaluation managériale spécifique et adapté à la phase d’intégration (ou d’onboarding). Voici quelques points de passage :

• Un débriefing dès la fin de la 1^ère journée. Les impressions et l’expérience de la 1^ère journée dans l’entreprise sont déterminantes. Alors autant prendre tout de suite la température auprès de la recrue, avec des feedbacks tout sauf inutiles. Et on peut renouveler cet échange à la fin de la 1^ère semaine par exemple 👌

• Un rapport d’étonnement. Disons que c’est le journal de bord du nouveau salarié 📒. Il y retranscrit son expérience subjective au contact des référentiels de l’entreprise. Comme expliqué dans notre article qui lui est consacré, ce rapport doit être alimenté très régulièrement, durant un mois environ, avant d’être restitué pour analyse.

• Un entretien de milieu de période d’essai. À mi-chemin de la période, un premier échange formel et structuré avec le manager permet d’acter et de guider la suite de la relation. Il s’agit déjà de positionner le nouveau salarié par rapport aux référentiels de l’entreprise. Selon la politique de l’entreprise, la mi-période d’essai peut-être soit à la moitié de la période d’essai initiale, soit à la fin de la période d’essai initiale (avec la possibilité de renouveler la période d’essai en cette occasion 🔁).

• Un entretien de fin de période d’essai. Il reprend le cadre de l’entretien de mi-période d’essai : un échange structuré entre le manager et le salarié sur la base d’un guide d’entretien identique (cf. plus bas). La finalité de cet entretien : que chaque partie exprime sa volonté de s’engager durablement dans la relation. Les enjeux spécifiques de cet entretien sont décrits ci-dessous 🔽

Bien sûr, ces étapes sont utiles voire nécessaires… mais pas suffisantes ! Pour que la période d’essai remplisse vraiment sa fonction d’évaluation (mutuelle), une seule solution : le management de proximité (≠ micro-management)

« En entretien de fin de période d’essai, il n’y a pas de grande découverte ni de grande surprise. »

Pourquoi faire un entretien de fin de période d’essai ?

Souvent, la période d’essai se limite à la première partie de sa définition : un temps (réglementairement) imparti… et c’est tout 🤨. Si l’on caricature : on laisse passer quelques mois, sans avoir structuré au préalable la période (ni les référentiels associés), en finissant par se dire « on l’a forcément recruté·e pour de bonnes raisons, ça va le faire » sans plus d’objectivation. Mesdames et messieurs, ceci, c’est une période (tout court), pas une période d’essai !

La période d’essai, c’est prendre une décision. Toute la période doit donc être préparée et pilotée de manière à pouvoir décider rationnellement de la meilleure suite à donner à la relation de travail. Dans ce cadre, à quoi sert l’entretien de fin de période d’essai ? C’est un acte de management, d’information, de communication et de pédagogie… qui n’est ni le moment où l’on analyse, ni le moment où l’on décide. Pourquoi donc est-ce qu’on le fait ? Déjà, parce qu’en entreprise (et ailleurs), lorsque quelque chose prend fin, on marque le coup. Mais encore :

1. Pour communiquer un bilan. L’entretien de fin de période d’essai est l’occasion de faire un retour structuré, d’un côté et de l’autre, sur l’expérience de travail vécue sur les premiers mois. C’est un moment où l’entreprise (à travers le manager) et le salarié explicitent leurs (in)satisfactions et vérifient l’alignement de leurs attentes.
2. Pour acter une décision. En principe, en entretien de fin de période d’essai, il n’y a pas de grande découverte ni de grande surprise. Ni pour le manager (et donc l’entreprise), ni pour le salarié. Si c’est le cas, sans doute que la période a manqué d’ajustement et de communication. Donc de management (dans un sens et/ou dans l’autre). Cet entretien sert à acter la décision (de poursuite ou non), et à la rendre compréhensible et intelligible pour l’autre.
3. Pour préparer la suite. Cet entretien prépare la suite de la relation de différentes façons (s’il y a bien une suite 😅). D’une part, en partageant des clés de réussite et des axes de progrès mutuels, pour faire progresser le salarié, le manager, et la relation manager-managé. D’autre part, en se donnant des signaux de confiance et d’engagement. C’est un acte de renforcement positif de la relation managériale et à l’entreprise. Enfin, en rappelant au salarié les processus et pratiques qui se mettent en œuvre en post-période d’essai (à la fois sur le statutaire et la gestion de carrière).

Comment mener un entretien de fin de période d’essai ?

#1 Construire un guide d’entretien

Principes de construction 🚧

Vous vous doutez bien que cette étape ne se mène pas juste avant l’entretien 😄. Mettre en place la pratique d’un entretien de fin de période d’essai implique de construire un guide. Et le bon guide, c’est celui qui facilite les usages = cadrer et encourager l’échange sans le contraindre. Voici quelques astuces pour construire un guide efficace :

• Le guide contextualise. Le guide d’entretien de fin de période d’essai doit… guider 😏. C’est-à-dire qu’il doit donner le contexte global et les objectifs de l’entretien. De plus, il doit contenir les consignes, les attentes, les précisions utiles à la préparation ainsi qu’au déroulement de l’entretien.

• Le guide est organisé en rubriques. En effet, une structure par thématique facilite les prises de parole et aide à ordonner la pensée donc les contenus.

• Le guide distingue le manager et le salarié. Dissocier les contenus évite les « effets de lissage », car tout ne fait pas forcément consensus dans cet entretien. Un simple tableau à deux colonnes permet de préserver et de confronter les éléments de chacune des parties.

• Le guide facilite le partage. Il y a deux difficultés potentielles :
  – un salarié (et parfois un manager) peu loquace (voire mutique 🤐)
  – le manque de constats et/ou de points de comparaison
  L’astuce pour pallier ces possibles freins : débuter chaque rubrique par une ou deux questions à choix multiples (type case à cocher) qui permettront d’amorcer l’échange et de poser des avis ☑, avant de laisser la place à du contenu qualitatif libre.

Guide entretien fin de période d’essai (exemple) 📄

Voici une structure en guide de modèle entretien fin de période d’essai avec les rubriques et le détail :

Bilan général – Niveau général de satisfaction sur le déroulement de l’intégration et de la période d’essai, réponse aux attentes, impression générale à l’issu des premiers mois

Rôles fonctionnels – Évaluation de la formation / de l’apprentissage, de la prise des fonctions, et du niveau d’opérationnalité / de contribution sur les différents rôles fonctionnels

Relation manager-managé – Attentes mutuelles et niveau de satisfaction, évaluation du manager et du managé dans la relation et les pratiques managériales

Relations d’équipe – Niveau de proximité, d’affinité et de coopération avec l’équipe, équilibre des relations, posture dans la création de liens, sentiment d’appartenance

Référentiels d’entreprise – Appropriation de la culture / des valeurs d’entreprise et de la qualité de service, adéquation et positionnement sur les référentiels

Conditions d’exercice – Rapport et attentes à court et moyen terme vis-à-vis du cadre, du rythme, de l’organisation du travail, du statut et de la rémunération, de l’expérience salarié à venir

Engagement – Formalisation de la volonté des parties sur la suite de la relation de travail, projection sur les actions à venir

– exemple entretien fin de période d’essai (structure) –

#2 Planifier & Préparer l’entretien

Planifier l’entretien 📅

Quand doit-on planifier l’entretien de fin de période d’essai ? Deux choses vont déterminer le timing :

1. Le temps qui s’est écoulé depuis l’arrivée du salarié. Autrement dit, on se donne la capacité de faire un vrai bilan en réalisant l’entretien au plus tard et dans le respect des échéances ci-dessous.
2. Les échéances réglementaires :
   – Dans l’idéal, en tenant compte du délai de prévenance, en particulier si l’intention est de rompre la période d’essai. Par exemple, pour un cadre en période d’essai initiale = avant la fin du 3^ème mois (car le délai de prévenance passe à un mois après 3 mois de présence).
   – Quoi qu’il en soit, avant la date de fin de la période d’essai. Et si l’intention est de « valider » la période d’essai, cela peut-être jusqu’au dernier jour (pas d’enjeu de délai de prévenance).

Comment planifie-t-on un entretien de fin de période d’essai ? De vive voix (pour communiquer aux passages les tenants et les aboutissants de l’entretient). Et en créant un événement dédié et partagé avec le salarié sur un créneau laissant un peu de souplesse. Un délai d’une semaine au moins entre la planification et la réalisation effective de l’entretien, c’est bien si on veut se préparer. Et puisqu’on doit le faire… 😉

Préparer l’entretien 🧐

Voici la séquence de préparation :

• 1 : le manager met à disposition du salarié la trame d’entretien au moment de la planification de l’entretien ;
• 2 : le salarié prépare ses éléments directement dans la trame et transmet sa préparation au manager au moins 48h avant l’entretien ;
• 3 : le manager prépare ses éléments directement dans la même trame et se présente en entretien avec l’ensemble.

Qu’est-ce qu’une bonne préparation ?
– Une préparation qui vise l’exhaustivité – Quitte à prendre le temps de se préparer, autant être complet ! Parce que 1/ ça rend l’échange plus riche, 2/ ça donne davantage de repères, et 3/ on évite la frustration de ne pas avoir tout dit.
– Une préparation qui vise l’objectivation – L’idée n’est pas de tout prouver (on a le droit de partager des « impressions », des « perceptions »), mais de chercher néanmoins à être factuel et explicite, pour faciliter la compréhension.
– Une préparation qui vise aussi la projection – L’entretien est à la fois tourné vers le passé (éléments de bilan) et vers l’avenir (souhaits, attentes, axes de progrès, etc.)… parce que la période d’essai, ce n’est qu’un début 🔜

#3 Animer l’entretien

Le rôle d’animateur de l’entretien revient au manager. Pour chaque rubrique abordée, il pourra procéder comme suit :

1. le manager donne la parole au salarié pour qu’il partage ses éléments,
2. le manager s’assure de sa bonne compréhension des éléments du salarié (creuse et reformule),
3. le manager fait part de ses commentaires et de ses propres éléments au salarié,
4. le manager invite à échanger et à débattre sur les éléments exprimés,
5. le manager formalise les éléments dans la trame.

Par ailleurs, le manager prend les responsabilités suivantes :

• La gestion du temps. Le manager est maître du timing. Ceci dit, il vaudra mieux réaliser l’entretien en deux temps si besoin, plutôt que 1/ vouloir faire tenir à tout prix l’entretien dans le timing initialement prévu, et 2/ prolonger l’entretien sur une durée « déraisonnable ».
• La gestion du cadre. Il s’agit de séquencer l’échange selon la structure définie pour l’entretien. C’est aussi le fait d’instaurer un environnement bienveillant : écoute active, effort pour rattacher les perceptions et les ressentis à des faits, empathie (au sens projection et effort de compréhension du référentiel de l’autre), etc.

#4 Mener les actions post-entretien

Suite à l’entretien de fin de période d’essai, le manager a deux actions principales à mener :

1. Reprendre la synthèse de l’entretien (pour correction, clarification, …) et la soumettre au salarié pour relecture et validation. Encore une fois, il ne doit pas y avoir de recherche de consensus. Chaque partie a la responsabilité de ses propres contenus. Une fois validée, la synthèse peut être signée des deux parties et rejoindre le dossier du salarié.
2. Mettre en oeuvre les éventuelles conséquences statutaires et contractuelles : évolution dans la classification (changement de coefficient du poste par exemple), augmentation de la rémunération, formalisation des modifications dans un avenant au contrat de travail, etc. (en lien avec le service administratif/RH).
3. Planifier et conduire les actions de « développement » : pour poursuivre et finaliser la montée en compétences et de la prise de poste, et également dans le cadre du déploiement des pratiques RH générales de l’entreprise et/ou spécifiques à l’emploi du salarié.

Et bien sûr (et comme d’habitude) : tout ça ne peut se faire sans avoir formé les managers à la pratique ! Voilà ce qui sera votre plus gros investissement de départ… et aussi le plus payant 👌