Désengagement au travail : nous savons comment remotiver un salarié

Les manifestations du désengagement au travail

Désengagement au travail définition

Le désengagement au travail c’est une baisse ou une perte de motivation qui se manifeste sur la partie métier et/ou sur la partie relationnelle au travail. Pour comprendre cette perte de motivation, revenons rapidement sur ce qui crée un haut niveau d’engagement pour vos collaborateurs.

Nous retenons 2 facteurs d’engagement principaux :

• avoir un travail qui a du sens : avoir le sentiment que ce que l’on produit a de la valeur. À titre d’exemple c’est un artisan qui est fier d’avoir façonné une belle pièce, c’est un cadre qui est fier de sa gestion dans un projet de transformation. Ça développe l’estime de soi, l’envie et le plaisir de faire…donc l’engagement
• avoir de la reconnaissance par son manager : se sentir utile et juger à sa juste valeur. C’est aussi avoir une évaluation de ce qu’on fait et avoir des axes de progrès. Ça développe l’esprit d’équipe, la responsabilité croisée, l’envie de participer… donc l’engagement

1ère info, l’engagement n’est pas forcément quelque chose de linéaire.

Sur ce graphique nous avons représenté 3 individus. L’individu A est le profil engagé dans votre environnement. Il est parfaitement managé et se sent utile dans ce qu’il fait au quotidien. L’individu B est également un collaborateur engagé mais qui connait des difficultés par moment ce qui implique une baisse de motivation de temps à autre. On va voir comment interpréter les signaux et les manager juste après. Et l’individu C, c’est l’exemple d’un collaborateur qui arrivé à un certain stade de désengagement, ne parvient plus à retrouver le niveau de motivation nécessaire pour remonter.

L’enjeu : ne jamais tomber dans la situation de l’individu C. Le désengagement se manifeste par plusieurs signaux faibles auxquels les managers doivent être attentifs pour éviter les situations trop complexe à inverser. Des exemples de début de désengagement au travail :

• Manifestation de petits changements de comportement visibles : des petits soupirs, des petits râlements, etc.
• Réduction des échanges métiers et personnels : moins de moments en pause ensemble, isolement, augmentation de journée de télétravail, etc.
• Affranchissement de certaines règles : des retards (à une réunion, à un rendu dossier), décider de changer de priorité individuellement, etc.
• Émergence de conflits : erreurs à répétition, incompréhensions, renfermement, contestations ouvertes, etc.

Pour cette dernière partie, nous en avons dédié un article entier sur la gestion des conflits en entreprise que nous vous invitons à lire si vous vous trouvez dans cette situation.

L’impact du désengagement au travail pour votre entreprise

Etre désengagé affecte forcément votre relation au travail, mais cela a également une influence sur votre environnement professionnel.

Pour votre collaborateur désengagé, c’est un cercle vicieux. Il a une baisse de motivation que ce soit à cause de sa relation avec son manager ou d’une perte de sens dans son travail, voire des deux.  Les psychologues nous explique ce qui se passe ensuite : une réaction défensive pour se protéger qui est de se protéger en ne se tenant uniquement à sa fiche de poste. C’est notamment ce que l’on appelle le « quiet quitting ». Solution courte terme qui parait efficace : moins de pression, détachement de la charge mentale, etc.. Mais ce que précise les psychologues, et notamment Christophe Nguyen (psychologue du travail et conférencier) qui ont travaillé sur le sujet, cela ne peut pas être bénéfique sur long terme. En effet, quand vous passez 5/7 jours au travail et que vous ne savez pas pourquoi vous faites ça, que vous n’avez plus d’intérêt à le faire, cela vous affecte. Et au-delà d’être moins investi, le « quiet quitting » est un réel facteur de risque de dépression.

Le désengagement individuel a aussi des conséquences sur la vie du collectif, la culture d’entreprise et peut générer dans certains cas des dysfonctionnements business voire des conflits. Dans certains cas, vous pouvez observer l’émergence de « clans » ou de sous-groupes qui rejettent l’individu ou à l’inverse le système en place. Dans tous les cas, la dynamique de groupe et la cohésion d’équipe s’en retrouve affectées… Bref pour faire simple, il suffit d’un seul individu désengagé, et encore plus dans des équipes réduites comme en PME, pour impacter l’ensemble du groupe.

Les facteurs de démotivation au travail

Avant que vous managers agissent sur le désengagement, comprenons les facteurs de démotivation au travail pour pouvoir ensuite agir correctement dessus.

Les deux premiers que nous avons rapidement évoqués :

• La perte de relation avec le manager

On va souvent penser aux excès managériaux qui vont provoquer une perte de confiance ou une méfiance vis-à-vis du collaborateur : du contrôle à l’excès voire du « fliquage », un management uniquement paternaliste ou directif, management à la peur, etc. Mais à l’inverse la déresponsabilisation d’un manager, la minimisation des risques ou tout simplement l’absence de contrôle génère aussi des ruptures dans la relation manager / managé. Répéter tout le temps à son collaborateur « non mais je te fais confiance », sans réellement vérifier (dans le sens regarder les faits et donc donner de l’importance), déconstruit la valeur qu’apporte le collaborateur. Ce qui est encore plus destructeur car le collaborateur perd confiance dans le système, cela décrédibilise le rôle du manager et c’est bien souvent la perte de cette relation qui pousse vos collaborateurs à aller toquer ailleurs. Votre collaborateur a besoin de reconnaissance et sentir que ce qu’il fait est utile (pour ses collègues ou pour l’entreprise) et cela passe obligatoirement par une bonne relation avec son manager. Et cette reconnaissance passe entre autre par la sollicitation des 4 styles de management (participatif, explicatif, délégatif, directif) et par du contrôle : revue d’activité, point de passage, suivi de projet… bref des réunions ou vous regardez ce qu’il a fait.

• La perte de sens

La perte de sens se fait généralement progressivement. Au début d’une collaboration, votre salarié aura plusieurs facteurs de motivation qui feront sens avec ce qu’il fait au travail : expérimenter et découvrir de nouvelles missions, faire bonne impression, avoir une expérience prestigieuse, avoir le nom d’une grande entreprise affiché dans son CV… Mais comme tout, le facteur nouveauté ne peut pas agir sur du long terme. Quand les missions sont répétitives, voire chronophages, quand vous ne comprenez pas l’impact de vos actions, quand vous avez l’impression d’être décorrélé du système, quand vous ne voyez pas de perspective d’évolution… vous commencez à vous poser des questions sur votre utilité et celle de votre job. Cela peut se concrétiser par des décisions contradictoires entre les enjeux stratégiques et la réalité terrain, une communication managériale maladroite, des processus non formalisés ou non mis à jour, etc. Pas besoin de travailler dans une ONG environnementale ou humanitaire pour se sentir utile, et avoir du sens dans son travail. Votre collaborateur a généralement besoin de savoir quels sont les impacts de ses actions, pourquoi il le fait et dans quel but. Participer à la croissance de sa boîte est un excellent moyen de se sentir utile par exemple !

• Et n’oubliez pas

Des causes externes impactent aussi la motivation de vos collaborateurs. Ces causes sont nombreuses et variées : quelqu’un qui fait une mobilité géographique pour un conjoint qui se sépare quelques mois après, la perte d’un proche ou un décès, un proche qui critique le mode de fonctionnement de votre entreprise, etc. Toutes ces causes exogènes créent des déséquilibres dans leur vie personnelle, et par effet de contagion, dans sa vie professionnelle.

Agir et proagir sur le désengagement au travail

Comment motiver un salarié qui est démotivé ? Autrement dit, comment agir sur le désengagement de vos collaborateurs ? Avant toute chose, il est primordial d’identifier dans quel scénario (cf. graphique 1) votre collaborateur se situe.

• Est-il dans le scénario du collaborateur B avec des phases d’engagement et de désengagement fluctuantes ?
• Est-il dans le scénario du collaborateur C qui n’arrive plus à maintenir un niveau d’engagement ?

Dans le cas de la situation C, le but du manager est d’identifier ce cas de figure le plus rapidement possible pour limiter les conséquences à la fois pour l’individu désengagé et pour les équipes qui collaborent avec lui. Ne laissez donc pas la situation trainer et facilitez la fin de collaboration avec lui. C’est mieux pour lui. Pour les équipes. Et pour vous.

Dans le cas de figure B, commencez par identifier le degré de désengagement de votre collaborateur. Vous n’allez pas agir de la même manière s’il a râlé 2 fois la semaine dernière, qu’il commence avoir des retards répétés ou qu’il ne participe plus à la vie collective, etc. En fonction, vous pouvez décider d’agir ou au contraire de ne pas agir volontairement (on parle ici de ne pas agir par choix, et non pas par omission). Ne pas agir ne veut pas dire minimiser, si vous savez que c’est une phase passagère, que votre collaborateur a besoin de quelques jours pour se remettre d’un événement, etc. pas besoin de sur réagir. En revanche vous pouvez prévenir et informer les autres collaborateurs pour faciliter cette période de transition.

Comment le manager peut-il agir sur le désengagement au travail

Le manager peut agir principalement à 2 niveaux en :

• reprenant contact avec le travail de son collaborateur
• renforçant sa relation avec son collaborateur

Quand on dit « reprendre contact », cela signifie prendre le temps de faire une revue complète de son travail. Il paraît que la confiance n’exclut pas le contrôle. Attention au mot contrôle. Ici contrôler ne veut pas dire corriger comme à l’école, fliquer en recherchant des preuves de l’investissement… vous trouverez de nombreux articles pour vous dire que c’est mal de contrôler. Ils ont tord. Ou plus précisément, ils espèrent faire de l’audience sur une contre-vérité moralisante à coup de « la confiance se donne, inconditionnellement ». Dans la relation managériale le contrôle, c’est créer l’espace d’échange, d’évaluation et de reconnaissance concrète sur l’atteinte des objectifs ou les axes d’amélioration pour progresser.

Regarder précisément les actions qui ont été entreprises, arbitrer sur les solutions à apporter, cela redonne du sens à votre collaborateur. Et comme évoqué un peu plus haut, la reconnaissance doit se construire sur des faits réels et concrets et non pas sur des dogmes de principe avec des « je t’aime bien », « je te fais confiance ». Rappelez le référentiel dans lequel vous attendez votre collaborateur pour lui donner de la visibilité et construisez avec lui un plan d’actions sur les sujets sur lequel il a des difficultés ou que vous souhaitez qu’il progresse.

Le 2^ème niveau pour agir est de renforcer le lien avec votre collaborateur. Vous devez passer plus de temps avec lui. Pas besoin de choses ultra complexes, mais des moments bien choisis. Si votre lien est affaibli avec votre collaborateur, il a par conséquence moins confiance en vous. Créez donc des opportunités pour passer des moments, que ce soit des moments off comme un déjeuner, se mettre dans le même open space que lui, passer des pauses ensemble… Ou bien des moments de travail pour recréer cette proximité : faites plusieurs session de travail ensemble, faites une tournée commerciale avec lui sur une journée, lancez un projet interne, etc.

Renforcez donc votre exposition pour éveiller plus de sympathie, prenez le temps de vous intéresser sincèrement à lui, renouez des liens et surtout aidez-le à gérer ses émotions au quotidien. Le but n’est pas d’en faire des tonnes, ni d’arrêter cette attention une fois que votre collaborateur remonte des signes de motivation suffisante. À vous de trouver le bon équilibre en fonction de vos équipes.

Comment le manager peut-il proagir pour éviter de créer du désengagement au travail ?

En effet la motivation de vos collaborateurs est une condition qui doit s’entretenir régulièrement pour éviter d’avoir des signes de désengagement au travail. Pour créer les conditions de l’individu A, vous devez mettre en place quelques routines managériales.

Pour cela, prévoyez régulièrement (tous les mois, trimestre ou semestre selon le niveau d’activité) des revues métiers avec vos collaborateurs : suivez leurs projets, rappelez les échéances, arbitrez et priorisez. Et surtout instaurez une culture de feedbacks : après chaque projet, après chaque démarche commerciale, etc. Ces routines sont indispensables pour créer de la reconnaissance auprès de vos collaborateurs. Cela vous permettra également d’identifier plus rapidement les premiers signaux de désengagement et de les traiter, et en bonus, la performance et la cohérence de l’action du service en sera décuplée.

Impliquez également vos collaborateurs dans ces routines. Demandez-leur de faire également des bilans et des feedbacks, même s’ils sont individuels. Le fait de le faire régulièrement, de se poser les questions sur les actions ou les décisions à prendre les implique obligatoirement plus dans leur job.

En instaurant ces routines collaboratives, vous avez les cartes en main pour éviter les scénarios de désengagement au travail. Et tout cela se prépare en amont, dès que vous intégrez un nouveau collaborateur. Il est essentiel que le manager ait ce rôle central et que les collaborateurs créent dès le départ une relation de confiance avec son nouvel environnement.

Créez les conditions d’engagement dès le début de votre collaboration

En effet le niveau d’engagement est déjà mesurable pendant le recrutement. À cette étape vous devez notamment pouvoir faire le tri entre les candidats entre ceux qui cherchent juste un job parce qu’ils sont obligés, ceux qui sont en « quiet quitting », et ceux qui présent un réel intérêt pour la mission et l’entreprise.

Et au-delà de l’étape du recrutement, le premier semestre est fondamental car c’est dans ces 6 premiers mois que vos collaborateurs vont créer ces routines, construire une bonne relation avec son manager, et se sentir utile dans leur job. Et c’est parce que cette période est déterminante que nous avons créé le Talent:Program. Nous avons conçus un programme spécifique pour recruter et co-construire avec vous les 6 premiers mois de collaboration de votre talent :

• Bénéficiez d’un plan projet continu pendant cette période qui renforce les interactions du talent avec son futur environnement, son manager et qui l’implique dès les premiers jours
• Profitez d’une routine hebdomadaire, de point d’étape mensuel avec un coach/manager dédié qui gère les émotions du talent, traite les petits irritants et facilite son intégration dans vos équipes
• Augmentez la proximité manager/managé au travers de mise en situation, de feedbacks proactifs et de reporting mensuels

Construisez les bases d’une collaboration solide et durable avec notre dispositif. Vérifiez votre éligibilité au Talent:Program avec l’un de nos conseillers et prenez rdv.