Talent Program | Cas Clients | Recrutement et Intégration
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Implantée sur le marché depuis plus de 30 ans, l’ETI est devenue un acteur leader sur le marché d’aménagement d’utilitaire. Sur les 4 dernières années, la société a généré plus de 50% de croissance organique. Face à une telle dynamique, le maintient des processus de production et les liaisons entre l’usine et les agences territoriales sont primordiaux pour soutenir le développement de la société. Après le départ, pour des raisons personnelles, du Directeur d’Exploitation, ce système se retrouve fortement fragilisé. Bien que le dirigeant et le responsable commercial aient repris une partie de ses missions, la nécessité de créer un poste dédié à la gestion du site se fait ressentir. C’est pourquoi, le dirigeant décide de créer un poste de Responsable de Site avant de transférer les missions stratégiques du Directeur d’Exploitation. Pour se faire accompagner dans cette démarche, l’ETI fait appel à un cabinet pour bénéficier de méthodes de recrutement efficaces, trouver le bon profil et structurer la nouvelle fonction dans l’organisation.
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1,5 mois
Le temps accordé aux sessions de travail pour définir le profil a été essentiel pour que le dirigeant prenne de la hauteur sur la projection stratégique de ce nouveau poste dans l’organisation et sur l’évolution de son rôle et de ses responsabilités à 3 et 5 ans. Le résultat de cette réflexion a été clair : le Responsable de Site développera au fur et au mesure des volets stratégiques, jusqu’à devenir Directeur de Site. Il faut donc pouvoir présenter ce mécanisme d’évolution dès la sélection candidat pour retenir uniquement les profils qui souhaitent évoluer rapidement.
Une fois ce travail fait en amont, la déclinaison des offres d’emplois en mode multi canaux et sourcing a très rapidement trouvée son marché candidat dès les 1ères semaines de recrutement. La sélection des canaux de sourcing spécifique (réseau alumni et career center d’école de commerce) a permis d’avoir des résultats plus rapides et qualitatifs que de la chasse de tête.
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Sur un poste à forte possibilité d’évolution et avec des interactions à la fois hiérarchiques et fonctionnelles, nous devions évaluer les capacités managériales transverses des candidats ainsi que leur connaissance du secteur industriel. Les exercices de prise de décision et les prises de références des anciennes expériences ont été un excellent moyen pour approfondir notre analyse après nos 1ers échanges candidats.
Parmi les différentes aptitudes attendues de la part d’un top manager, nous recherchions un candidat à l’aise relationnellement, capable de fédérer plusieurs services et de coopérer avec des niveaux de poste variés. Des mises en situation sur l’animation de la conduite du changement et la gestion de conflit ont pu rapidement différencier les candidats capables de structurer une fonction et incarner un poste à fortes responsabilités.
Enfin, pour augmenter la fidélisation du Responsable de Site, il est nécessaire que ses valeurs individuelles se rapprochent de celles de l’entreprise. En autres, le candidat retenu avait à cœur de créer des liens de proximité avec ses équipes (esprit convivial) et avait le sens du détail dans chacun de ses projets (qualité de service).
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6 mois
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le Responsable de Site a 4 activités majeures : la coordination de la production (entre l’usine et les agences), la mise en application des processus, le management et le soutien opérationnel des middle managers, et le suivi d’activités (définition des objectifs et suivi des indicateurs).
La fonction étant très transversale, il a fallu prendre du temps sur les 6 premiers mois pour structurer ses 4 activités métiers. Le but était de créer une réelle synergie entre les responsables de service et les équipes pour que le talent puisse endosser à la fois cette casquette stratégique et opérationnelle.
Côté projet, il y avait beaucoup d’enjeux pour structurer correctement la fonction. Mener tout d’abord un diagnostic organisationnel (Projet 1) a été indispensable pour faire les 1ers arbitrages stratégiques (délimitation des rôles et responsabilités, refonte de l’organigramme) et pour surtout prioriser les projets internes. Améliorer le site de production et l’aménagement de son stock (Projet 2) a notamment été le 1er chantier urgent pour le responsable de site. La maitrise des flux est la clé de voute pour assurer la bonne liaison entre la production et la livraison client. Étant confronté à des activités très transverses, structurer la communication interne (Projet 3) a également présenté un grand intérêt pour faciliter la mise en place des nouveaux processus et éliminer les dysfonctionnements au niveau des points de passage entre les services. Enfin, pour éviter que ces changements organisationnels n’affectent le fonctionnement du site de production, la mise en place d’un processus d’animation et de management (Projet 4) était nécessaire.
L’enjeu principal dans cette intégration a été d’accompagner et coacher le talent pour maintenir cette vision transverse et systémique. Nos formations individuelles (management fonctionnel et hiérarchique) et nos points de suivis sur les projets nous ont permis de cadrer ses 6 premiers mois et éviter de le faire plonger trop vite dans le soutien opérationnel. Cet arbitrage a permis à la fois de coopérer plus facilement avec la vision stratégique du dirigeant et également de prendre le temps de créer du lien avec ses équipes.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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