Talent Program | Cas Clients | Recrutement et Intégration
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L'avis du Talent recruté
La PME et ses différentes filiales arrivent à un seuil de croissance et d’effectifs (plus de 200 collaborateurs) qui incite le dirigeant à repenser l’organisation et l’harmonisation du système informatique. Jusqu’à maintenant géré exclusivement en externe via des prestataires (gestion des pc, cybersécurité, logiciels…), les enjeux de développement du groupe (cyber attaque, taux de disponibilité des données, traitement des données sensibles) nécessite la création d’un service SI interne. Le dirigeant souhaite donc recruter leur 1er Responsable SI pour structurer et piloter ce projet stratégique. Étant une création de poste, la PME fait appel à un cabinet qui va plus loin qu’une simple méthode de recrutement et qui propose un accompagnement dédié sur les 6 premiers mois d’intégration de cette fonction.
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3,2 mois
L’IT est un marché candidat très concurrentiel pour les PME sur un secteur d’activité « traditionnel ». Les rémunérations et les avantages sont élevés, donc les profils sont plus volatiles et plus difficiles à maintenir dans le processus de recrutement. L’un des axes pour une PME, quand on est limité par le niveau de rémunération et qu’on cherche un profil expérimenté, est d’augmenter l’attractivité de l’entreprise et d’améliorer la perception de sa marque employeur (création des fiches de postes / offres d’emplois, définition de la culture et des valeurs d’entreprise, structuration du parcours candidat, etc.). Un des avantages de cette PME : offrir un poste à responsabilité sans de fortes rotations internes.
Le 2ème enjeu est de ne pas s’éloigner des référentiels sélectionnés initialement. Quand on ne trouve pas de candidat sur les premiers critères, avoir de l’agilité est essentielle mais pas à n’importe quel prix. Nous avons accompagné le client à prendre son temps pour ne pas se précipiter. Et de l’autre côté, nous avons adapté notre processus de recrutement pour mettre en place un parcours candidat plus rapide, ce qui est une autre façon d’améliorer l’attractivité sur un marché candidat tendu.
canaux de
profils chassés
candidats
sourcing spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
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coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
Nous avons évalué les candidats sur un socle de compétences (gestion d’un parc informatique, cybersécurité, sav niveau 1, sav niveau 2…) car la fonction allait être très transversale au sein de la PME. Nous avons sélectionné à partir de tests et entretiens les profils qui avaient une vision globale de l’IT. Analyse que nous avons approfondie lors d’exercices et des prises de références sur les sujets les plus importants.
Dans une logique de création de poste et d’implémentation au sein de chaque filiale, nous avions besoin de vérifier la capacité relationnelle et pédagogique des candidats. L’analyse du discours et de sensibilité à l’UX (capacité à structurer, à synthétiser, à reformuler et à interagir) ont été évaluées au travers des entretiens et échanges menés.
Enfin, pour fidéliser son talent, il est important que les valeurs individuelles correspondent à la culture d’entreprise. En l’occurrence, le candidat retenu était très tourné vers les autres. Il avait à cœur de répondre aux besoins internes (qualité du travail et des relations), tout en privilégiant le côté pratique et facile à mettre en œuvre (satisfaction des équipes), un atout très apprécié lors de ses 6 premiers mois.
Sélectionnez un talent plus qu'un CV
6 mois
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le Responsable SI a 4 activités majeures : la gestion et le développement du parc informatique, la supervision du support SI, le pilotage et management des projets SI, ainsi que la gestion des relations partenaires et prestataires.
La gestion des prestataires ainsi que celle du parc informatique ont été 2 axes forts. La stratégie de rapidement internaliser de nombreuses activités (parc informatique, paramétrage, installation et duplication) a orienté grandement les 6 premiers mois du talent.
Côté projet, étant donné que c’est une création de fonction interne, nous avons commencé par un état des lieux du service informatique (Projet 1) pour confirmer et prioriser les principaux chantiers techniques. Le choix d’internalisation déployée au travers des activités métiers a poussé à structurer l’optimisation de la gestion du parc informatique (Projet 2) et à processer la revue des prestataires externes (Projet 3). Dans le cadre de la structuration de la fonction SI (cybersécurité, sauvegarde, etc.), nous avons défini un plan de reprise d’activité (Projet 4) ainsi qu’une sensibilisation de l’ensemble des équipes internes (Projet 5) pour réduire les cyber risques.
Dans le milieu de l’IT, la gestion de projet agile est une composante classique. Notre accompagnement s’est donc focalisé pour limiter les dérives de cette approche. Intégrer la gestion de projet prédictive pour prendre des engagements d’efficience et mettre du rythme nous a permis de déployer les 5 projets de structuration. Les sessions de coaching et de travail individuel, avec des suivis intermédiaires et réguliers encadraient la prise en charge de ces projets, ce qui a été source de confort à la fois pour le Responsable SI et le dirigeant.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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Spécialisé dans l’étude des sols de chantier, le Bureau d’Etude (BE) a du externaliser les analyses faites en laboratoire face à leur difficulté à recruter et fidéliser un Responsable de Laboratoire performant. Au total, depuis environ 8 ans, ce sont 5 responsables qui se sont succédés sur la période. Face à une baisse de chiffre d’affaire, le BE veut recruter à nouveau sans se tromper.
Après la fusion de 3 PME, le groupe connait une forte dynamique de croissance et optimise son modèle de gouvernance. La création de nouvelles instances comme celle du CODIR a été essentielle pour piloter plus finement l’ensemble des activités du groupe. Et pour arriver à un niveau de pilotage performant, il est nécessaire de professionnaliser la fonction financière et de recruter un RAF.
Face à 2 départs rapprochés en comptabilité & gestion, le Dirigeant décide de repenser la structure de la fonction finance et de la professionnaliser en recrutant 2 Contrôleurs de Gestion. Voyons comment en moins de 2 mois, la PME a pu recruter un profil senior et junior et créer un binôme dynamique pour répondre aux enjeux de croissance.
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