Talent Program | Cas Clients | Recrutement et Intégration
Cas Client
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Fonction Recrutée
L'avis du Client
L'avis du Talent recruté
Après la fusion de 3 PME, le groupe connait une forte dynamique de croissance et optimise son modèle de gouvernance. La création de nouvelles instances comme celle du CODIR a été essentielle pour piloter plus finement l’ensemble des activités du groupe. Et pour arriver à un niveau de pilotage performant, il est nécessaire de professionnaliser la fonction financière. Plutôt que de répartir ses missions au sein de la direction, où l’expertise et les compétences métier ne sont pas très développées, le dirigeant décide de créer un poste de Responsable Administratif et Financier. C’est pourquoi, à la suite de cette décision, le groupe fait appel à un cabinet de recrutement capable de construire la fonction, projeter le métier et être un soutien managérial pendant l’intégration.
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3,5 mois
Après un 1er cycle de recrutement basé sur un poste calibré pour un profil senior (+10 ans d’expériences, expertise de structuration), la qualité du vivier est resté faible. Nous avions beaucoup de profils seniors qui avaient, certes, des prétentions salariales supérieures, et qui auraient eu du mal à plonger dans un environnement peu structuré et très multi casquette qu’offre une PME.
Plutôt que d’engager des moyens supplémentaires pour le client et faire plus de chasse de tête, multiplier les canaux de sourcing, et faire trainer le processus de recrutement en longueur sans rien changer, nous avons repris conjointement le calibrage du poste. Cela nous a permis de réajuster la rémunération du poste à la marge et surtout de redimensionner le persona : profil plus junior qui a la volonté de prendre vite des responsabilités. Au final, ce 2ème persona a permis de multiplier par 3 le nombre de candidatures sur les premières semaines et de recruter un profil plus agile et transversal.
canaux de
profils chassés
candidats
sourcing spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
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coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
La priorité sur la fonction financière est de bénéficier d’une expertise en contrôle de gestion et d’une bonne connaissances des outils bureautiques pour analyser les flux financiers et fournir des indicateurs clés au membre du CODIR. La construction d’exercices (étude d’un bilan financier, construction d’un tableau de bord sur Excel, faire des préconisations) nous ont permis de tester ces 2 compétences techniques indispensables sur la fonction.
Côté aptitude, nous recherchions des candidats qui fassent preuve d’intelligence relationnelle pour travailler main dans la main avec les autres services et d’enthousiasme pour insuffler une dynamique aux instances de gouvernance. Lors de nos différents échanges, nous avons pu évaluer les candidats sur leur capacité à organiser leurs idées, prendre des décisions et conduire le changement. Évaluation que nous avons renforcée par des prises de références sur les anciennes expériences professionnelles des candidats.
Pour renforcer l’intégration et la fidélité du talent nous recherchons une bonne concordance entre les valeurs individuelles et celles du groupe. En l’occurrence, la nouvelle RAF recrutée a adopté très rapidement une posture de transparence (Sincérité) pour faire progresser la fonction et s’est très vite positionnée comme quelqu’un qui aime rendre service (Aventure Humaine).
Sélectionnez un talent plus qu'un CV
6 mois
d’intégration entre stratégie et challenge métier
La RAF a 4 grandes activités métiers : l’élaboration de la tactique financière, la prévision financière et budgétaire, le pilotage de l’activité, et le suivi des flux opérationnels (comptabilité courante, trésorerie).
La centralisation de la fonction finance des 3 PME a bien occupée notre talent le 1er trimestre. Temps qui a été largement réduit après la professionnalisation de l’activité.
La priorité a été la définition des processus généraux de comptabilité clients et fournisseurs (Projet 1) qui ont été la 1ère brique de structuration essentielle pour un RAF. Ensuite, le pilotage de la trésorerie (Projet 2) et la construction des budgets prévisionnels (Projet 3) ont été 2 éléments clés dans le pilotage et la maitrise financière de la stratégie du groupe (enjeu initial de la création de la fonction). Enfin, la définition des processus de circuit de gestion (Projet 4) et la construction d’un tableau de bord financier (Projet 5) ont permis d’augmenter la visibilité transmise au CODIR.
Le point de bascule de l’accompagnement a sûrement été le moment où nous avons réussi à créer une bonne coopération managériale entre le dirigeant et la RAF, dans un contexte intense entre opérations métier et structuration. En plus, avec des personnalités très différentes, des 1ers sujets d’incompréhensions avaient rapidement émergés. La régularité de nos différents points de suivi (téléphoniques, structurées ou informels) ont mis l’accent sur l’importance de cette relation. Importance que nous avons soutenue et renforcée grâce à des formations spécifiques (intelligence émotionnelle et relationnelle) pour la talent.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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