Talent Program | Cas Clients | Recrutement et Intégration
Cas Client
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Fonction Recrutée
L'avis du Client
L'avis du Talent recruté
Après le départ à la retraite d’un des 2 associés, le modèle de gouvernance de la PME s’est retrouvé fortement impacté et cela a généré notamment plusieurs contraintes au sein du service des ventes. Le Directeur des Ventes a été alors promu en tant que Directeur du Business Development pour s’occuper de l’ouverture de nouveaux comptes, laissant ainsi sa place vacante pour manager et coordonner une équipe de 10 ingénieurs commerciaux en charge de l’industrialisation de ses nouveaux comptes. Le recrutement d’un nouveau Directeur des Ventes devient donc très stratégique pour la société. Le Directeur Général fait alors appel à un cabinet de recrutement capable d’avoir une vision organisationnelle en plus pour permettre d’améliorer le service dans une période de transition forte.
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1,8 mois
Le diagnostic du poste nous a permis de formaliser clairement les zones de responsabilités du Directeur des Ventes au sein de l’organisation et de réaligner ses missions par rapport aux nouveaux enjeux stratégiques de la PME. Ces sessions de travail ont été très utiles au sein de chaque étape du recrutement pour éviter de s’éloigner de notre persona : un directeur des ventes avec une expérience significative en management et en développement commercial BtoB.
Notre approche dynamique d’A/B testing et de multisourcing ont permis ensuite très facilement de générer en moins de 3 semaines un gros vivier de candidatures composées essentiellement de directeurs commerciaux.
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candidats
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générant
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coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
Le management et le développement commercial en BtoB a été la double compétence prioritaire à évaluer sur ce poste. Pour évaluer à la fois le niveau d’expérience de management d’équipe et la contribution au développement commercial, nous avons à la fois mixé les test de connaissances techniques, des mises en situations de posture managériales et d’exercices de design de plan d’actions commerciaux.
Côté aptitudes, nous recherchions un profil avant tout avec un esprit analytique et structuré ainsi qu’avec une culture de la performance forte. Les différents échanges nous ont permis de détecter l’appétence des candidats à mener un pilotage de leur activité et à contraindre leur environnement pour atteindre leurs objectifs commerciaux. Éléments qui ont pu être confirmés par une analyse de posture et des prises de références.
Enfin, pour fidéliser et faire contribuer le talent durablement, il est essentiel que les valeurs de la PME s’alignent avec celles de l’individu. En l’occurrence, la talent recrutée aime jouer avec l’organisation et ne présente aucune difficulté à passer d’un sujet à l’autre (Agilité). Son sens du détails et la satisfaction du travail bien fait (Qualité) anime ses échanges au quotidien.
Sélectionnez un talent plus qu'un CV
6 mois
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le Directeur des Ventes a 5 activités majeures : la définition de la stratégie commerciale, le management des équipes, la gestion des rdv commerciaux, le soutien opérationnel et le data management.
Les 6 premiers mois ont été très rythmés autour de l’intégration du talent au sein de son équipe en tant que manager : création de lien, reprise des démarches commerciales, soutien opérationnel… pour permettre de créer un climat de confiance et un élan de coopération positif durable pour le reste de la fonction.
Côté projet, nous avons souhaité commencer par un sujet quick win, facile d’accès et qui apporte des résultats rapidement. La création d’une boîte à outils commerciale (Projet 1) a été un 1er contact facile pour que le Directeur des Ventes crée une proximité rapide avec ses équipes. Ensuite, la prise en main de la stratégie commerciale (Projet 2) et de l’animation de la tactique opérationnelle (Projet 4) ont été essentiels pour préparer l’exercice et fixer des objectifs concrets à chacun des commerciaux. À cela s’ajoute un soutien commercial opérationnel pour améliorer la démarche commerciale et notamment la prospection (Projet 3). Enfin, le data management (Projet 5) a été également un point important pour structurer et créer des tableaux de bord dynamiques et ainsi mieux manager les équipes.
L’un des enjeux de cette intégration était de créer un réel binôme entre la talent recrutée et le Directeur du Business Development. C’est pourquoi, nous avons mis en place des points d’échanges spécifiques entre les 2 Directeurs pour qu’ils puissent coopérer rapidement ensemble. Cela a eu 2 effets bénéfiques sur l’organisation : permettre de remettre à plat et améliorer l’ensemble des processus commerciaux et créer un soutien managérial fort auprès des ingénieurs commerciaux. Au-delà de la gestion de projets et des points de formations spécifiques à la fonction, nous avons créé et managé les conditions pour que la talent puisse prendre du recul sur les opérations et avoir des temps dédiés à la stratégie commerciale.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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Spécialisé dans l’étude des sols de chantier, le Bureau d’Etude (BE) a du externaliser les analyses faites en laboratoire face à leur difficulté à recruter et fidéliser un Responsable de Laboratoire performant. Au total, depuis environ 8 ans, ce sont 5 responsables qui se sont succédés sur la période. Face à une baisse de chiffre d’affaire, le BE veut recruter à nouveau sans se tromper.
Après la fusion de 3 PME, le groupe connait une forte dynamique de croissance et optimise son modèle de gouvernance. La création de nouvelles instances comme celle du CODIR a été essentielle pour piloter plus finement l’ensemble des activités du groupe. Et pour arriver à un niveau de pilotage performant, il est nécessaire de professionnaliser la fonction financière et de recruter un RAF.
Face à 2 départs rapprochés en comptabilité & gestion, le Dirigeant décide de repenser la structure de la fonction finance et de la professionnaliser en recrutant 2 Contrôleurs de Gestion. Voyons comment en moins de 2 mois, la PME a pu recruter un profil senior et junior et créer un binôme dynamique pour répondre aux enjeux de croissance.
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